몇 년 전만 해도 많은 이들에게 생소한 개념이었던 ESG는 이제 전 세계 기업들이 어떤 형태로든 반드시 실천해야만 하는 ‘가치’가 되었습니다. 오랜 기간 동안 각 국가 혹은 기업의 양심에 따라 자율적인 실행으로 맡겨졌던 것들이 이제는 일종의 의무가 된 셈인데요. 그렇다면 ‘기승전 ESG 시대’에서 HR의 역할은 무엇일까요?
ESG 시대에 HR의 역할은 무엇일지 같이 고민하기 위해서 터치클래스의 9월 트렌드 주제로 선정했습니다. 하단의 글은 <월간 인재경영> 2021년 11월호, ‘ESG 시대, HR의 역할’ 글을 재구성하여 작성한 것으로 <월간 인재경영>의 동의를 얻어 사용합니다.
“ESG 시대를 맞이하여 머그컵이나 새롭게 바꿔볼까?”
가족들과 아침 식사를 하면서 툭 던진 말에 고등학생 딸이 “ESG가 뭐야? 이. 시. 국?!”. 이에 필자는 “MZ세대다운 발상이네!”라고 하면서 한참을 웃었다. 그런데 출근하면서 가만히 생각해 보니 나름 ‘의미 있는 괜찮은 줄임말이네!’라는 생각이 들었다. 정말 이 시국에 너무나도 많이 회자되고 있고, 경영계에 있어서는 업종, 규모를 불문하고 고민하고 있는 비즈니스 아젠다가 아닐 수 없기 때문이다. 더욱이 ESG는 멀리 떨어져 있는 미래의 경영 아젠다가 아니라 이미 실제 사업 그리고 구성원들의 조직 생활에 들어와 있는 현안이다. 실제 예를 들자면, 한 자동차회사는 탄소세로 인해 내연기관 자동차의 유럽 수출이 사업적 의미가 점차 없어지고 있어 전기차 중심으로 수출을 해야 하는 상황으로 변해 버렸다. 즉 ESG로 인해 비즈니스 모델의 변화가 불가피해진 것이다. 또한 조직 생활 측면에서의 예를 들자면, 필자가 알고 있는 임원 중 한 분은 지급받고 있는 회사 차량의 교체를 위해 전기차를 고민 중이다. 회사가 탄소배출총량 이슈로 인해 그간 지급해 오던 화석연료 차량으로의 교체 불가를 통보해 왔기 때문이다.
이렇듯 ESG는 가장 뜨거운 경영 현안이며, 우리의 실생활에 직접적으로 영향을 미치고 있는 사안이다. 과연 그렇다면 ESG 경영을 위해 그리고 실질적인 ESG의 가치를 강화하기 위해 조직 및 인력은 어떻게 운영되어야 하는가? 사실 ESG와 관련된 조직/인사 영역에 있어 산출되고 있는 다양한 기사, 리포트, 연구 논문 등을 보면 ESG를 위해서는 인사가 중요하다 라는 당위적 언급은 많이 되고 있으나, 좀 더 구체적으로 어떤 전략적 함의가 있는 것인지, 인사 운영에 있어 고민해야 하는 것은 무엇인지에 대한 내용은 많지 않을 뿐더러, 일부 Report에서는 직원 몰입도가 높은 회사들이 그리고 MZ세대가 좋아하는 회사들의 ESG 평가 점수가 높으니, 젊고 유능한 직원을 확보하려면 ESG와 관련된 활동을 잘해야 한다는 식의 매우 피상적일 뿐 아니라 논리적이지도 못한 결론을 내고 있기도 하다.
ESG가 등장한 근원적인 배경과 추구하고 있는 방향성을 생각해 보면 ESG와 HR은 별개의 practice가 아니라 철저하게 통합되어 움직여야 할 필요성이 있다. ESG는 과거에도 있었던 개념인 CSR(Corporate Social Responsibility)과 유사한 측면이 있기는 하지만 사실 보다 더 ‘사업 성과’에 초점이 맞춰진 개념이라고 볼 수 있다. 수익을 많이 거둔 기업의 사회적 책임을 추가적으로 요구하는 것이라기보다는 보다 더 장기적으로 안정적인 성과를 창출하는 기업, 즉 지속가능성(Sustainability)이 높은 기업으로의 혁신을 drive하고자 하려는 전세계적인 움직임으로 보는 것이 타당하다.
이러한 기업의 지속가능성이라는 가치를 추구하고자 할 때 지금 현재의 경영 환경에서는 “E”, “S”, “G”가 가장 핵심적인 driver로 보여지며, 이 부분의 성과를 무시할 때는 기업의 생존 자체가 위협받을 수 있기 때문에 이 세 가지 요인을 강조하고 이와 관련된 활동을 다양한 이해관계자들이 요구하고 있는 것이다.
여기서 기업들(특히 인사 담당자)이 유념해야 할 것은 “E”, “S”, “G” 그리고 “HR”을 각기 분리된 단편적인 단면으로 오해하고, 통합되지 못한 형태로 ESG & HR 프로그램을 운영하는 실수를 범해서는 안 된다는 것이다.
최근에 스타벅스 코리아의 직원들이 트럭 시위를 벌인 사건이 언론에 보도된 바가 있다. 한국 진출 22년 만에 처음 벌어진 일이라 스타벅스 측도 매우 놀랐고, 관련 후속 조치를 부랴부랴 내놓고 있는 상황이다. 이 사건이 촉발된 계기가 “리유저블컵 무료 제공”이라는 이벤트였다고 한다. 즉 직원들의 업무량/업무 환경은 고려하지 않고 업무량이 폭증할 수 있는 이벤트를 개최함에 따라 직원들의 불만이 폭발했다고 볼 수 있다. ESG 관점에서 보면 고객들에게 “E”를 신경쓰는 기업 이미지를 제고하고자 하는 활동을 했으나, 그와 연관된 “S”를 제대로 신경쓰지 못함에 따라 오히려 전반적인 ESG 이미지만 실추된 결과를 초래한 것이다.
일반적으로 언급되는 ESG의 개념 및 주요 요소들(그림1 참조)은 서로 분리되어 있는 것처럼 보일 수 있으나 위 스타벅스의 사례에서 알 수 있는 것처럼 서로 연관지어 통합적인 관점에서 실행되어야 한다. ESG라는 것이 궁극적으로 지속 가능한 사업(sustainable business)을 만들기 위한 것이라고 볼 때 기업들은 단기적인 사업전략 이상의 관점에서 지속가능성을 생각[그림 1] ESG 개념 및 주요 요소해야 하고, 기업이 추구하고자 하는 목적(Purpose)의 핵심에 Sustainability가 있어야 한다.
따라서, 앞서 언급한 통합적 접근을 취할 때는 바로 기업이 추구하는 목적(Purpose : 우리는 누구이고 & 우리는 어떻게 사업을 수행한다)에서 출발하는 통합적 접근이 필요하며 이때 인사 측면의 alignment가 함께 고민되어야 한다(그림 2 참조). 그림 2를 통해서 알 수 있듯이 ESG를 통해 지속가능한 사업을 만들어 가는 과정의 핵심은 결국은 사람일 수밖에 없다는 점을 알 수 있다. 때문에 ESG의 수행 과정과 HR의 운영 메커니즘은 반드시 통합적으로 고려되어야 할 것이다.
다만, 이러한 접근을 취함에 있어 Sustainability(ESG가 추구하는 value)에 보다 직접적인 영향력을 미칠 수 있는 영역에 집중할 수 있을 것이다(그림 3 참조). 가장 기초적이지만 핵심적인 영역은 바로 인권과 안전(Human rights & safety) 영역이다. 너무나 기초적인 영역이기에 ESG People 전략을 다룰 때 간혹 간과되기도 하지만, 무시할 수 없는 중요한 영역이다. 참고로 국내 최고의 IT기업 중 한 곳도 바로 이 영역의 이슈로 인해 필자의 회사로부터 컨설팅을 받고 있기도 하다.
두 번째로는 조금 더 ESG 관련 people value를 창출할 수 있는 영역으로서 다양성(D&I : Diversity and Inclusion), 성과 보상(Rewards & Performance), 복지&문화(Wellbeing & Culture)를 들 수 있다. 좀 더 세부적으로 언급한다면 공정한 경력기회의 제공, 다양한 인력의 확보, 보상의 공정성, ESG 관련 성과와 연계된 개인 성과관리 및 보상 운영, 지속가능경영이 강조된 company brand, 신체적 & 심리적 복지를 위한 정책 등이 관련된 세부 영역이라 할 수 있을 것이다.
마지막으로는 앞서 언급된 영역의 효과성을 제고하기 위한 지원적 성격의 영역으로서 직원 Mindset 변화관리 및 육성, 그리고 관련 성과 모니터링 체계를 들 수 있다. ESG 차원 성과를 추구하기 위한 구체적인 value driver 및 리더십 행동 양식을 재정립하고 관련된 교육을 실시할 필요가 있으며, 구성원들이 이룩한 ESG의 성과를 잘 표현할 수 있는 정량적/정성적 지표를 설정하여 그 결과치를 관리하는 것이 필요하다. 특히 이 부분은 ESG 공시와도 연결되는 부분으로서 현실적으로 매우 중요한 impact를 가질 수 있다.
위에서 언급된 영역들은 인사 관점에서도 ESG 가치창출에 핵심적인 영역이기도 하지만 투자자 관점에서도 핵심적으로 보고 있는 영역과 상당히 유사하다. 특히 최근 들어 “S” 영역에 대한 관심도가 더욱 강화되면서 투자자 및 규제 기관 역시 관련 요구 수준이 강화될 것으로 예상된다. 일례로, BlackRock Investment Stewardship팀에 따르면 주주(shareholder)들의 인적자본관리 관련 사항을 살펴보는 수준이 거의 200% 이상 증가했다는 보고를 하고 있으며, SEC의 수정 Regulation S-K 역시 특정 지표를 언급하고 있지는 않지만 인적 자본 관련 지표들을 공시하도록 하고 있다. 특히 35개의 투자기관들이 참여하고 있는 거대 연합인 HCMC : Human Capital Management Coalition(AUM: $6.6 tril.)은 SEC에 인적자본관리 분야에 대한 공시 정책을 수립해 달라 요구하고 있는 상황이다. 본고에서 HCMC가 주장하고 있는 모든 내용을 언급하기는 어렵지만 핵심적인 일부 내용만 언급하자면, workforce stability 관련 지표(예: (비)자발적 퇴직율, 내부충원율 등), workforce composition 관련 지표(예: Diversity, 공정 보상 정책 등) 등이 공시되어야 한다고 주장하고 있다. 이는 회사가 얼마나 안정적으로 성과를 창출하고 있으며, 미래 사업에 충실히 대비하고 있는지 그리고 글로벌 사업 환경에서 피할 수 없는 다양성 및 공정성 이슈에 잘 대비되어 있는지를 판단하려는 의도로 이해할 수 있다.
이상에서 살펴본 바와 같이 HR은 ESG 경영을 위한 지원적 성격에 머물러 있어서는 곤란하며, ESG 전략의 일부 혹은 그 자체로서 ESG 가치 창출을 위한 고민을 수행해야 한다. 다만 산업적 특성, 그리고 회사가 처한 현실적 여건 등을 감안하여 방점을 두고 추진해야 하는 영역 및 내용은 모두 다를 수 있을 것이다. 실제 ESG 평가 기관들 역시 이러한 부분을 잘 이해하고 있다. (예: MSCI의 ICT Sector에 대한 평가 비중을 보면 탄소배출 관련 비중이 5% 수준으로 타 산업과는 차이를 보임) 따라서 기업들이 취해야 할 ESG-HR의 전략 방향은 앞서 언급된 핵심 영역을 중심으로 ESG Biz 전략과 철저하게 통합되어 운영될 수 있는 방향으로 추진되어야 할 것이다.
출처 : 월간 인재경영(http://www.abouthr.co.kr)
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