社内インストラクショナルデザイン能力の正体

営業本部から「契約更新交渉力の強化、対象40名、8時間」という依頼が届く。三社の講師経歴と単価を比べて講座を開き、満足度4.4で終える。翌年、ほぼ同じ依頼がまた届く。

この繰り返しをベンダー選定の失敗と診断すると、来年も同じ場所に戻る。社内インストラクショナルデザイン能力とは、担当者一人の設計センスではなく、ニーズ分析から改善までつながる七つの工程を組織が自ら回し、その結果を判定できる状態を指す。工程ごとに必要な力は異なり、欠けている工程も組織ごとに違う。

人材育成の実務から見た結論は明確だ。外注と内製を分ける基準は単価でも人員規模でもなく、判定の権限である。 成果目標を書く一文と、合格の線を引く基準を外へ渡した瞬間、その研修が成功したかどうかを組織は自分の言葉で語れなくなる。制作ツールを扱える担当者を増やしても、この問題は解けない。

一つの講座は七つの工程を通って生まれる

インストラクショナルデザインを一塊で捉えると、「設計が上手い人」という曖昧な要件しか残らない。実際には性質のまったく異なる判断が順番に起きている。工程ごとに答える問いが違うので、必要な力も、終わったという証拠も違う。

多くの組織では制作と運営に担当者名が入り、ニーズ分析と評価設計は空欄か「ベンダー」になる。分析と判定だけが外にある構造だ。

ニーズ分析とは依頼書を書き写すことではなく差し戻せる権限のことだ

研修依頼書には、すでに解決策が書かれている。「交渉研修8時間」はニーズではなく処方箋だ。依頼者は観察した症状を、自分の知っている解決策へ翻訳して送ってくる。その翻訳をそのまま書き写せば、研修部門は購買代行になる。

ニーズ分析の工程は三つを問い返すところから始まる。誰ができないのか、いつからできないのか、どんな条件でできないのか。全員ができないのと、直近入社者だけができないのとでは別の問題だ。組織改編の後に起きた問題なら、権限の境界が原因である可能性が高い。特定のシステムを使うときだけ詰まるなら、研修ではなく画面や手順を直すべきだ。

問い返しは依頼者を不快にさせる。だからニーズ分析は質問技法より権限の問題に近い。依頼を差し戻し、範囲を縮められる組織だけが、この工程を回せる。実施の有無は次の痕跡で確かめる。

• 依頼書の原文と異なる形で定義し直された問題文が残っている。
• 研修では解かないと決めた項目と、その理由が別に書かれている。
• 対象者が依頼された全員から特定の層へ絞られている。
• 依頼時点の8時間が、別の形式と分量に変わっている。

四つのうち一つも無ければ、その組織にニーズ分析の工程は存在しない。依頼書と成果物が同じ文を使っているという意味だからだ。

成果目標を書く一文は外に出してはいけない最初の成果物だ

「交渉力を強化する」と「契約更新交渉で値引き要求を受けたとき、価格以外の条件を二つ提示し、その根拠をCRMに記録する」は同じ目標ではない。前者はどんな講座を作っても達成したと主張でき、後者は観察と反証ができる。

目標文の精度が、後続のすべての工程を決める。観察可能な行動が定まって初めて練習する課題が決まり、課題が決まって初めて判定基準が決まる。逆に目標が曖昧なら、課題は事例討議へ、判定は満足度調査へ流れていく。設計が崩れる地点は制作段階ではなく、たいていこの最初の一文だ。

目標文をベンダーに任せると、二つが一緒に渡る。何を成功とみなすか、そしてその成功を誰が判定するかだ。提案書に書かれた「学習目標」は、そのベンダーがうまく教えられる範囲へ収束する傾向がある。目標を受け取る側に回った組織は、後で成果が出ていないと言う根拠も同時に失う。

この工程の力は文章力ではなく、現場と合意する力だ。研修部門が草案を書き、現場責任者が「その行動が実際に観察される場面」を指し示して初めて文が閉じる。この合意が30分で終わらないなら、それ自体がニーズ分析の未完了を示す信号である。

課題設計は目次を割ることではなく練習環境の揺らぎを決めることだ

課題設計をコンテンツの目次づくりと取り違える例は多い。実際には、受講者が何を何回、どんな条件変化のなかで練習するかを決める工程だ。同じ内容を扱っても、練習環境の並べ方で結果は分かれる。

2026年1月に公開されたCommunications Psychologyの研究は、これを実験で示した。参加者241名が6ラウンドの学習課題を行い、一貫した課題環境と非一貫の環境、ストレス条件と統制条件に分かれた。一貫した環境は学習中の効率を高めたが、その後に非一貫の環境へ切り替わった参加者では遂行が崩れた。切り替え前後の変化の形は、認知的再評価や不確実性への耐性といった個人差、生理的反応性によって分かれ、集団平均だけを見ると相殺されて見えなくなった。

企業内教育に移すと含意は具体的になる。社内講座の演習事例は、たいてい整えられている。顧客情報は揃い、相手の反応は読め、時間の圧力もない。その環境で上達した受講者が現場で崩れるのは、内容を忘れたからではなく、練習した環境と遂行する環境の一貫性が違ったからだ。

だから課題設計の力は難度を上げる力ではなく、揺らぎを計画する力である。初期は条件を固定して手順を安定させ、その後に情報の欠落、相手の反応の変化、時間制約といった揺らぎを一つずつ入れる。どの揺らぎをいつ入れるかを決めるには、現場の実際の例外事象の一覧が要る。この一覧なしに作った講座は、難度が低いからではなく揺らぎが無いから転移しない。

評価設計はアンケートを配ることではなく測定時期を先に固定する工程だ

評価設計は最も頻繁に欠けていながら、欠けている事実が最も遅れて表面化する工程だ。終了日に満足度アンケートを配って評価を閉じると、何を判定したのかを誰も説明できなくなる。

Journal of Workplace Learningに2026年1月に掲載された転移評価ツールのスコーピングレビューは、この工程の大きさを示す。七つのデータベースから1,748件を得て、重複除去後1,252件、適格性検討320件を経て45本が採用され、参加者は合計24,096名にのぼる。確認されたツールは三系統に分かれる。個別に開発・検証された単独ツール24件、複数研究の項目を組み合わせた複合質問紙18件、特定の講座に合わせた個別ツール3件である。単独ツールのうち15件がLTSI系で、LTSI本体は16因子・89項目で構成される。

項目数と構造はツールごとに大きく違う。脳卒中専門看護師向けの尺度は5領域37項目、転移予測要因質問紙(FPT)は4因子30項目、併用された効力感質問紙(CdE)は単一因子7項目だ。

Journal of Workplace Learning原文PDF 11ページ、Table 2の後半。ツール別の項目数、設問形式、実施時期、因子構成が並ぶ。実施時期の欄に繰り返し現れる「Not reported」が、評価設計で時期がいかに頻繁に省かれるかを示す。

時期の問題はレビュー全体でも確認できる。45本のうち9本が終了直後から2週間以内に、10本が3か月以降に、4本が1〜3か月の間に、3本が1年から2年の間にツールを実施した。残る19本、つまり42%は実施時期を明示していないか不明確だった。

評価設計の力の核心は、良い設問を書くことではない。何をいつ測るかを講座の開始前に確定し、その時期に実際に取れる証拠まで併せて決めることだ。終了直後に測れば反応と記憶を、3か月後に測れば残存と適用を見る。二つは別の問いなので、一方が他方の代わりにはならない。

制作力だけを伸ばした組織は精巧に間違った講座を作る

制作は七工程のなかで最も目に見えやすく、最も学びやすい。オーサリングツール、動画編集、演習実装は講座も資格も整い、成果物がすぐ形になる。だから組織が能力強化を決めると、たいていここから手を付ける。

問題は、制作が変換工程だという点にある。前工程が決めた目標と課題と判定基準を、受講者が触れられる媒体へ移す仕事だ。前が空なら制作は移すものが無い状態で始まり、このときは制作力が高いほど結果は悪くなる。根拠のない目標が精巧な画面と滑らかなナレーションで届けば、誰もその目標を疑わなくなるからだ。

残るのは、よくできたコンテンツ、高い完了率、詳細な学習履歴、そして成果とのつながりを問われた瞬間の沈黙である。

指導人材の不足59.5%と方法がわからない9.9%の差に本当の空白がある

設計工程の欠落は、自力では診断されない。組織は自分の問題を人員不足へ翻訳する傾向があり、その翻訳が処方を変えてしまう。

厚生労働省「能力開発基本調査」（令和6年度）調査結果の概要PDF 20ページ。上の図は人材育成に問題があるとした事業所割合の推移、下の図はその問題点の内訳を示す。

厚生労働省の能力開発基本調査では、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとした事業所は79.9%だった。問題点の内訳は「指導する人材が不足している」が59.5%で最も高く、「人材を育成しても辞めてしまう」54.7%、「人材育成を行う時間がない」47.4%が続く。一方で「人材育成の方法がわからない」は9.9%、「適切な教育訓練機関がない」は8.9%にとどまる。

この差の読み方が重要だ。六倍近い開きは方法論の欠落が実際に少ないことを意味するのではなく、方法論の欠落は自己診断に上がりにくいと読むほうが正確である。設計工程が空いている組織は、自分が何を落としているかを観察する基準そのものを持たない。対して指導する人が足りないことは、数えれば確かめられる欠落だ。

診断が人員不足に落ちれば処方も決まる。講師を手配するか、講座を外注する。短期には回り、長期には設計工程の空白を固定する処方だ。事業内職業能力開発計画や職業能力開発推進者の選任を整えても、目標と合格基準を書く工程が空のままなら、翌年も同じ欠落が同じ大きさで報告される。

外注と内製を分ける基準は単価ではなく判定の権限だ

外注そのものは問題ではない。専門的な撮影、多言語化、規制分野の教材を社内で作る理由はない。問題は、何を出すかを決める基準がたいてい費用と手間だという点にある。その基準で切ると手のかかる工程から外へ出て、判断の要る工程は手が軽く見えるので一緒に付いていく。

この表で社内に必ず残すのは二行だ。成果目標の定義と、合格基準の判定である。この二つを渡すと、自ら発注した研修が成功したかどうかを外部に尋ねる状態になる。ベンダーが誠実であっても構造がそうなる。

課題設計と評価設計を条件付きにしたのは実務の現実を映したものだ。外部の設計者が草案を作ってよい。ただし、どの例外を練習に入れるか、どこを通過とみなすかは社内が決める。草案を受け取ってそのまま承認するなら、それは全面外注だ。

現場のプロと設計者の境界は内容ではなく判定対象で分かれる

現場の専門家(SME)と設計者を「内容はSME、形式は設計者」で分けると協業は失敗する。この線引きでは、SMEが目次を書き、設計者がそれを見栄えよく整える作業が繰り返される。本当の境界は、それぞれが何を判定するかにある。

SMEが判定するのは次のことだ。

• この手順は現在の基準で正しいか、いつ改訂されたか。
• ここで誤ると、どんな損失や危険が生じるか。
• 現場で許される変形と、絶対に許されないものは何か。
• 実際に頻繁に起きる例外事象はどんな姿をしているか。

設計者が判定するのは違う。

• この内容を初心者はどの順番で練習すべきか。
• どんな証拠を見れば「できる」と判定してよいか。
• 受講者が繰り返し失敗する地点は、設計のどの決定から来たのか。
• この行動を観察するには、どんな条件を作る必要があるか。

二つの一覧は重ならない。SMEに学習順序を尋ねれば自分が習った順か文書の目次順を答え、設計者に内容の正確さを尋ねても検証する手段がない。協業の失敗の多くは、互いに相手の判定項目を尋ねたせいで起きる。

境界が明確なら、SMEを目次会議に三度呼ばず、例外一覧と合格基準の検討に二度呼べばよい。

一人で七工程を兼ねるなら捨てる順番は決まっている

研修担当が一人か二人の組織で、七工程すべてを社内で回すのは無理だ。ここで要るのは全部やる計画ではなく、何から捨てるかの順番である。

捨てる順番は制作から始まる。供給者が最も多く、品質のばらつきを検収で抑えやすい。次が運営だ。日程管理と回次運営はプラットフォームと委託で相当部分が代替できる。その次が課題設計の草案づくりで、草案は外から受け取ってよいが例外一覧は社内が渡す。

最後まで残すのは、成果目標の定義、合格基準の判定、そして改善の読み取りだ。この三つは組織の文脈なしに誰も代われず、これが無ければ他工程の結果を解釈できない。

一人で回す研修部門の最小成果物は、講座あたり一枚でよい。問題定義の一段落、行動目標の文を三つ以内、練習課題の一覧、合格基準と測定時期、そして前回からの変更理由。この一枚があれば残りを外から買っても統制は残る。無ければ専任を三人置いても、毎年同じ依頼書を受け取る。

日本企業の研修担当者の職務記述はいまも制作ツールの一覧で終わる

研修担当の募集要項を並べると、求める力の偏りが見える。オーサリングツールの活用、LMS運営、動画編集、コンテンツ企画、講師手配、満足度分析が繰り返される。ニーズ分析の設計、行動目標の作成、合格基準の設定、転移測定の設計を明示した要項は少ない。職務記述が制作と運営の工程しか書いていなければ、その組織で育つ力も二工程にとどまる。

この偏りは評価指標と噛み合っている。研修部門の成果を年間講座数、総研修時間、修了率、満足度で測れば、すべての指標が制作と運営から出る。ニーズ分析を丁寧にやって研修を開かないと決めた判断は、この指標体系では成果ではなく実績の減少として記録される。

日本企業では現場のOJT指導者と集合研修の企画者が別の系統で運用されることも多い。計画的OJTの指導項目を書くのも、リスキリング講座の合格基準を引くのも同じ設計工程だが、担当が分かれていると誰も全体を判定しない。まず手を付けるのは組織改編ではなく三つの文書だ。研修依頼の受付様式に問題定義の欄を入れ、職務記述に分析と評価の工程を加え、ベンダー検収のチェック項目を設計成果物の基準で書き直す。増員なしで始められる。

社内インストラクショナルデザイン能力が根づいたかは六つの記録でわかる

能力が付いたかは担当者数や資格では確かめられない。工程が実際に回っていれば、残る記録が別にある。

1. 差し戻し・縮小した研修依頼の件数と理由。 0件ならニーズ分析の工程は動いていない。
2. 成果目標の文を最初に書いたのは誰か。 ベンダー提案書から来た目標の比率を数える。
3. 合格基準の出所と承認者。 基準が講師の裁量なら、判定の権限はすでに外にある。
4. 測定時期が開始前に確定した講座の比率。 終了日アンケートだけの講座は時期が無いのと同じだ。
5. 再設計理由の記録の具体性。 「反応が良くなかった」ではなく、どの課題のどの失敗から来たかが書かれているか。
6. 外注成果物の検収差し戻し率と理由の分布。 差し戻しが無いなら検収が無い。

六つのうち前の三つが空の組織は、制作力をいくら伸ばしても毎年同じ依頼書を受け取る。逆にこの三つが生きていれば、制作と運営を全部外へ出しても講座の向きは組織が握る。

外注なしで講座を作れる組織という言い方は、全工程を社内で回すという意味ではない。どの工程を誰が担っても、その結果が正しいかを組織が自ら判定できるという意味だ。その判定力が社内インストラクショナルデザイン能力の実体であり、それ無しに増やした制作要員は、より精巧な講座をより速く作り出すだけである。

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出典

• Ardondi et al., Workplace training transfer: a systematic scoping review of evaluation tools for adult learning, Journal of Workplace Learning 38(1), 2026: https://www.emerald.com/jwl/article/38/1/1/1302036/Workplace-training-transfer-a-systematic-scoping
• 厚生労働省, 令和6年度「能力開発基本調査」, 2025: https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00202.html
• LaFollette et al., Task, person, and experiential characteristics drive the transfer of learning, Communications Psychology 4, 2026: https://www.nature.com/articles/s44271-026-00408-9