여러 부서를 한 교육장에 모았다고 부서 간 AI 협업을 훈련한 것은 아니다. 각자 자기 업무의 프롬프트를 개선하고 돌아가면, 부서별 도구 사용 능력은 높아져도 공동 업무의 문제는 그대로 남는다. 영업이 만든 초안을 운영이 다시 확인하고, 운영이 정리한 예외를 기술 부서가 다시 해석하는 과정은 강의 안에서 다뤄지지 않았기 때문이다. 기업교육 담당자는 참가자의 소속보다 이들이 함께 끝내야 할 업무를 먼저 정해야 한다.
AI 전환 합동훈련은 서로 연결된 업무의 담당자들이 같은 사례를 수행하고, 다른 부서의 검토를 받아 수정한 뒤 다시 수행하는 교육 방식이다. 핵심은 같은 도구를 쓰는 데 있지 않다. 한 부서의 결과물이 다음 부서의 업무에 어떤 영향을 주는지 직접 확인하고, 그 경험을 공동의 수행 기준으로 바꾸는 데 있다. 교육의 단위가 개인의 산출물에서 여러 사람이 완결하는 업무로 넓어진다.
이 방식은 모든 직원에게 필요한 기초교육을 대체하지 않는다. 개인별 도구 숙련이 필요한 단계와, 그 숙련을 실제 협업에 연결하는 단계는 구분할 수 있다. 기본 사용법을 익힌 뒤에도 부서 사이에서 설명을 반복하거나 결과물을 되돌려 보내는 일이 잦다면 합동훈련을 검토할 만하다. 반대로 독립적으로 끝나는 단순 과업까지 여러 부서를 묶으면 교육의 조정 비용만 커질 수 있다.
같은 강의실에 앉는 방식과 같은 업무를 끝내는 방식은 다르다
일반적인 부서 합동교육은 참여의 폭을 넓히는 데 유리하다. 공통 개념을 전달하고 서로의 활용 사례를 알리는 데도 의미가 있다. 그러나 공동 업무를 바꾸려면 참여자들이 서로의 결과를 실제로 사용해야 한다. 발표를 듣고 의견을 주는 것과, 그 결과를 받아 다음 일을 수행하는 것은 다른 학습 경험이다. 후자의 상황에서는 설명이 부족한 부분과 확인 부담이 구체적으로 드러난다.
가상의 예로, 고객 문의를 분류하고 답변 초안을 만드는 업무를 생각해 보자. 상담 부서는 빠르게 초안을 만들 수 있지만, 제품 부서는 사실관계가 불명확한 표현을 확인해야 한다. 운영 부서는 이미 처리한 요청과 새 요청을 구분하고, 승인자는 외부로 나갈 답변의 범위를 판단한다. 이 업무를 각 부서의 개별 실습으로 나누면 초안 작성, 사실 확인, 상태 관리, 승인이 서로 맞는지 확인하기 어렵다.
합동훈련에서는 같은 문의를 끝까지 처리한다. 앞 단계의 산출물을 다음 담당자에게 넘기고, 다음 담당자는 부족한 정보를 되돌려 요청한다. 어디서 재작업이 생겼는지, 어떤 조건을 처음부터 알려야 하는지 함께 살핀다. 좋은 프롬프트를 공유하는 것은 그 과정의 일부일 뿐이다. 질문과 산출물, 검토 기준이 연결되어야 교육이 실제 업무를 닮는다.
| 교육 설계의 선택 | 부서별 실습을 병렬로 진행할 때 | 공동 업무를 함께 재수행할 때 |
|---|---|---|
| 실습 대상 | 각자의 편한 과업 | 여러 담당자가 끝내야 하는 한 업무 |
| 결과 확인 | 작성자가 보는 완성도 | 다음 담당자가 실제 사용할 수 있는 정도 |
| 피드백 | 표현과 도구 사용법 | 누락된 조건, 재확인, 예외 처리 |
| 반복 수행 | 개인 답변을 다시 생성 | 앞뒤 단계의 변경을 반영해 다시 처리 |
| 교육 후 남는 것 | 활용 사례와 프롬프트 | 수행 기준, 수정 이유, 함께 확인한 사례 |
한 방식이 언제나 다른 방식보다 우월한 것은 아니다. 목적이 다르다. 교육의 목표가 개인의 기초 활용이면 병렬 실습으로 충분할 수 있다. 목표가 부서 사이의 업무 변화를 만드는 것이라면 다음 담당자가 사용할 수 있는지를 평가해야 한다. 참가 부서 수가 많다는 이유로 교육을 협업형이라고 이름 붙이지 않는 것이 출발점이다.
참가자는 직급과 소속보다 실제 인수 관계로 고른다
팀을 구성할 때 흔히 각 부서에서 한 명씩 추천을 받는다. 조직의 대표성을 갖추기에는 편하지만, 실제 업무를 재현하기에 충분한 구성인지는 별도로 봐야 한다. 서로 결과물을 주고받지 않는 사람들을 모으면 과제의 배경을 설명하는 데 많은 시간을 쓰게 된다. 반대로 중요한 결과를 받는 담당자가 빠지면 훈련에서 만든 개선안이 현업에서 받아들여지지 않을 수 있다.
먼저 업무의 시작과 끝을 정한다. 누가 요청을 만들고, 누가 정보를 보완하며, 누가 검토한 뒤 사용하는지 확인한다. 그중 교육 안에서 판단이 필요한 담당자를 참여자로 정하고, 필요할 때 자문할 전문가를 따로 둔다. 모든 이해관계자가 모든 시간에 참석할 필요는 없다. 다만 핵심 단계의 판단을 아무도 대신할 수 없는 상태로 두어서는 안 된다.
권한과 경험도 구분해야 한다. 실무자가 업무의 어려움을 가장 잘 알더라도 운영 방식을 바꿀 권한은 없을 수 있다. 관리자는 변경을 승인할 수 있지만 구체적인 예외를 모를 수 있다. 두 역할을 한 사람에게 억지로 기대하기보다, 실습에서 발견한 문제를 누가 검토하고 결정할지 연결해 두는 편이 현실적이다. 참가자가 해결할 수 없는 문제를 교육 성과 부족으로 돌리지 않기 위해서다.
IBM의 2026년 CHRO 연구는 업무의 변화와 조직의 재설계 사이에 간격이 있음을 보여 준다. Figure 2는 인간 주도·AI 보조·AI 실행의 구분, 예외 처리와 감독, 업무 결과 추적 등을 서로 다른 항목으로 제시한다. 이를 하나의 도구 활용 점수로 합쳐 읽을 수는 없다. 글로벌 조사에서 드러난 이러한 구분은 합동훈련에서 누구의 판단이 필요한지 살피는 출발점이 된다.
IBM Institute for Business Value, Designing the Thinking Organization, 인쇄 20쪽·PDF 22쪽 Figure 2. 글로벌 조사에 제시된 업무 재설계 항목이다. 한국 기업의 실태나 합동훈련의 효과를 직접 측정한 결과는 아니다.
합동훈련의 참가 명단을 이 도표의 비율에 맞출 필요는 없다. 필요한 것은 우리 업무에서 결과물을 만드는 사람만 모였는지, 그 결과를 검증하고 사용하는 사람도 들어왔는지 확인하는 일이다. 앞 단계의 효율이 뒤 단계의 부담으로 옮겨가는 상황을 훈련 안에서 발견할 수 있어야 한다. 이는 인원 배분보다 수행 관계의 문제다.
첫 과제는 거대한 혁신보다 서로의 기준이 드러나는 업무가 좋다
초기 과제를 지나치게 크게 잡으면 참가자들이 실제 수행보다 개념 설명에 시간을 쓰게 된다. 전사 고객경험 혁신처럼 범위가 넓은 문제는 교육 시간 안에 결과를 받아 보고 수정하기 어렵다. 반면 문장 하나를 다듬는 과제는 부서 간 협업이 필요하지 않을 수 있다. 적절한 과제는 범위가 제한되어 있으면서도 여러 담당자의 판단이 이어지는 업무다.
과제를 고를 때는 업무의 빈도, 문제가 반복되는 지점, 실습 자료를 준비할 수 있는지부터 살핀다. 실제 사례를 쓴다면 교육용 사용 범위와 접근권한을 확인한다. 원본을 그대로 쓰기 어렵다면 중요한 조건을 보존한 가상 사례를 만들 수 있다. 자료를 안전하게 다루는 방식이 정해지지 않은 채 참가자의 재량으로 현업 데이터를 가져오게 해서는 안 된다.
한 가지 모범 사례만 준비하면 실습은 쉽게 끝나지만 공동 기준의 약점은 드러나지 않는다. 정상적으로 처리되는 사례와 추가 확인이 필요한 사례를 함께 준비하는 편이 좋다. 두 사례는 같은 업무에 속하되 판단에 영향을 주는 조건이 달라야 한다. 참가자들이 같은 답을 반복하는지, 조건에 따라 처리 방법을 바꾸는지 확인할 수 있다.
예를 들어 고객 문의의 제품명이 명확한 경우와 불명확한 경우를 비교할 수 있다. 뒤의 경우에는 답변을 빨리 만드는 것보다 먼저 정보를 확인하는 것이 적절할 수 있다. 이때 상담 부서가 확인해야 할 것과 제품 부서에 물어야 할 것을 함께 정한다. 실습의 난도는 복잡한 프롬프트가 아니라 실제로 판단이 갈리는 조건에서 나온다.
과제의 끝도 분명해야 한다. AI가 초안을 생성한 순간이 끝인지, 다음 담당자가 검토하여 사용할 수 있다고 판단한 순간이 끝인지에 따라 교육은 달라진다. 공동 업무 실습이라면 최소한 다음 단계의 담당자가 산출물을 받아 처리해 보는 장면까지 포함해야 한다. 결과물의 외형만 보고 성공을 선언하면 협업의 문제를 놓친다.
공동 검토는 의견을 모으는 시간이 아니라 수정 이유를 합의하는 시간이다
실습 후 각 부서가 소감을 말하는 것만으로는 다음 수행이 달라지기 어렵다. 무엇을 바꿔야 하는지, 왜 바꿔야 하는지, 어느 단계에서 바꿀지까지 연결해야 한다. 의견이 다르다면 먼저 같은 사례와 같은 결과물을 보고 있는지 확인한다. 서로 다른 상황을 떠올리며 논쟁하면 합의가 되어도 실제 업무에서는 다시 충돌할 수 있다.
검토자는 자신이 받는 산출물에서 무엇이 부족했는지 구체적으로 표시한다. 정보가 없었는지, 사실은 맞지만 적용 조건이 빠졌는지, 확인 여부를 알 수 없었는지 구분한다. 작성자는 어떤 정보로 그 결과를 만들었는지 설명한다. 이 과정에서 문제를 프롬프트 하나로 고칠 수 있는지, 앞 단계의 입력이나 업무 절차를 바꿔야 하는지 판단할 수 있다.
강사는 모든 부서의 전문 판단을 대신하는 사람이 아니다. 서로 다른 의견을 관찰 가능한 조건으로 바꾸도록 돕는 역할이 중요하다. ‘품질이 낮다’는 평가를 ‘다음 담당자가 제품 버전을 다시 확인해야 했다’는 설명으로 바꾸는 식이다. 그래야 수정 뒤 같은 문제가 줄었는지 확인할 수 있다. 막연한 합의보다 검증 가능한 변경이 교육의 성과가 된다.
MIT Sloan이 2026년 9월 소개한 두 조직의 현장 연구에서는 공동 실험, 부서 간 결과 검토·수정, 지속적인 기술 변화 대응이 상당한 추가 업무를 만들었다. 실험을 계속할 수 있도록 지원하는 구조의 차이도 관찰됐다. 이 연구는 합동훈련 프로그램의 효과를 무작위로 검증한 실험이 아니다. 다만 공동 검토를 직원의 자발성에만 맡기기 어렵다는 운영상의 근거로 참고할 수 있다.
교육 담당자는 검토에 드는 시간을 교육 운영 계획에 포함해야 한다. 실습 작성 시간만 확보하고 검토는 각자 업무 사이에 하게 하면, 가장 바쁜 현업 전문가의 피드백부터 늦어진다. 참가자들이 업무를 다시 수행하기 전에 필요한 검토를 받을 수 있도록 일정을 묶어야 한다. 피드백이 다음 행동에 사용되지 않으면 의견 교환으로 끝난다.
검토 기준은 처음부터 완벽할 필요는 없지만 수정 이력은 남겨야 한다. 어떤 사례 때문에 조건을 추가했는지 기록하면 다른 팀도 기준의 취지를 이해할 수 있다. 단순히 최종 프롬프트만 저장하면 왜 그런 제한을 넣었는지 사라진다. 다음 모델이나 다른 업무에서 조건을 다시 판단할 수 있도록 수정 이유를 함께 남기는 것이 중요하다.
두 번째 수행에서 배운 내용을 실제로 바꿔 써야 한다
합동훈련에 반복 수행이 빠지면 교육 담당자는 참가자들이 피드백을 이해했는지 확인하기 어렵다. 설명을 듣고 고개를 끄덕이는 것과 다음 업무에서 조건을 적용하는 것은 다르다. 첫 수행에서 나온 수정 사항을 반영해 다시 처리하는 시간을 확보해야 한다. 이 단계가 있어야 교육이 사례 공유회를 넘어선다.
두 번째 수행은 처음의 결과물을 그대로 고쳐 제출하는 데서 끝내지 않는 편이 좋다. 같은 업무의 다른 사례를 주고, 합의한 기준을 사용할 수 있는지 본다. 새로운 사례가 지나치게 다르면 무엇을 배웠는지 판단하기 어렵고, 완전히 같으면 이전 답변을 기억했는지만 볼 수 있다. 핵심 판단은 유지하면서 표현이나 일부 조건을 바꾸면 기준의 적용을 관찰할 수 있다.
평가도 개인과 공동 업무를 나눠 본다. 개인은 자신이 맡은 단계에서 필요한 확인과 설명을 할 수 있어야 한다. 팀은 그 결과를 연결하여 업무를 끝낼 수 있어야 한다. 팀 결과가 좋다고 모든 참가자가 같은 수준으로 배웠다고 해석해서는 안 된다. 한 사람이 대부분을 대신했다면 공동 수행은 성공했어도 교육의 목표는 일부만 달성했을 수 있다.
이를 확인하려면 역할별 판단 이유를 짧게 설명하게 할 수 있다. 누가 어떤 조건을 확인했는지, 다음 담당자에게 무엇을 넘겨야 하는지 말할 수 있는지를 본다. 복잡한 시험을 추가하려는 목적이 아니다. 합의된 절차를 이해하지 못한 채 숙련자의 지시만 따르는 상황을 구분하기 위해서다. 필요하면 보완 실습을 제공하고 다시 확인한다.
속도 개선은 품질과 재작업을 함께 보아야 한다. 앞 단계의 처리 시간이 줄었어도 뒤 단계의 확인이 늘었다면 공동 업무가 좋아졌다고 말하기 어렵다. 처음부터 같은 업무 범위와 비교 가능한 사례를 정하고, 어디까지의 시간을 보는지 명시한다. 교육 중의 수행 결과만으로 장기 생산성 향상이나 전사 투자 효과를 단정하지 않는 것도 중요하다.
HR이 운영하는 공동 실습도 현업 부서와 같은 기준으로 평가한다
교육 담당 부서가 다른 부서의 변화를 요구하려면 자체 업무에서도 공동 수행의 어려움을 이해할 필요가 있다. 교육 요청을 접수해 과정을 설계하고 현업 검토를 받는 과정만 보더라도 여러 역할이 연결된다. AI가 초안을 작성하는 속도와 담당자가 실제로 사용할 수 있는 결과의 품질이 다를 수 있다. 자체 실습은 이런 차이를 구체적으로 경험하는 기회가 된다.
IBM Figure 5는 HR의 AI 활용 상태를 미사용, 기본 기능 활용, 일부 시범 적용, 여러 과정으로 확산, AI 중심 운영으로 구분한다. 단계가 다르다는 사실만으로 각 조직의 교육 역량을 평가할 수는 없다. 다만 HR이 변화의 설계자 역할을 맡는 것과 자체 업무에서 AI를 운영해 본 경험은 별도로 확인해야 한다. 합동훈련의 운영 부서도 예외가 아니다.
IBM Institute for Business Value, Designing the Thinking Organization, 인쇄 42쪽·PDF 44쪽 Figure 5. HR의 AI 활용 상태 분포다. 교육 품질의 순위나 특정 단계로 이동하면 생기는 인과적 효과를 뜻하지 않는다.
교육 수요를 AI로 요약하는 실습이라면 현업 요청자의 의도가 보존되는지 확인할 수 있다. 과정 안내문을 만드는 실습이라면 운영 담당자가 실제 일정과 참여 조건을 검토하도록 할 수 있다. 이런 과제는 HR이 기술을 잘 안다는 사실을 보여 주기 위한 시연이 아니다. 서로 다른 담당자의 판단이 어떻게 결과를 바꾸는지 이해하는 학습이어야 한다.
다만 자체 실습의 편리함 때문에 HR에서 성공한 방식을 모든 부서에 그대로 적용하지는 말아야 한다. 업무의 빈도, 오류의 영향, 필요한 전문성이 다르면 실습 범위와 검토 방식도 달라진다. 공유할 수 있는 것은 특정 프롬프트보다 업무를 고르고, 결과를 넘기고, 수정한 뒤 다시 수행하는 설계 원칙이다. 각 부서는 자신의 업무 조건에 맞춰 그 원칙을 구체화해야 한다.
현업 복귀 후 첫 재수행까지가 교육 운영의 범위다
교육장에서 합의한 방식은 현업의 시간 압박과 기존 절차를 만나면 달라질 수 있다. 참여하지 않은 동료가 결과물을 받거나, 교육 때 없던 자료와 예외가 등장하기도 한다. 이때 처음의 개선안을 지키지 못했다고 개인을 평가하기보다 어떤 조건이 달라졌는지 확인해야 한다. 훈련의 가정과 현업의 차이를 알아야 다음 교육도 보완할 수 있다.
복귀 전에 첫 적용 업무와 검토 담당자를 정한다. 누가 어떤 결과를 확인하고, 막히는 경우 어디에 도움을 요청할지 연결한다. 모든 업무를 계속 모니터링할 필요는 없지만 최초의 재수행을 확인할 자리는 있어야 한다. 부서 사이에 이미 합의한 기준을 적용하지 못한 이유가 권한인지, 자료인지, 이해 부족인지 구분하는 데 도움이 된다.
관리자의 지원도 추상적인 응원보다 업무 조정으로 나타나야 한다. 공동 검토에 필요한 시간을 확보하고, 실습에서 발견한 운영 문제에 관한 결정을 맡을 사람을 정한다. 성과 발표회에 참석하는 것만으로는 현업 적용을 지원했다고 보기 어렵다. 참가자가 교육에서 배운 방식을 시도할 실제 조건을 만드는 일이 관리자의 역할이다.
교육 종료 시 남길 자료는 많을 필요가 없다. 공동으로 수행한 사례, 다음 단계에서 되돌아온 이유, 바꾼 기준, 재수행 결과, 현업에서 확인할 조건이 서로 연결되어 있으면 된다. 성공 사례만 모아서는 다른 팀이 무엇을 조심해야 하는지 알 수 없다. 수정 전후의 차이가 보이는 기록이 다음 훈련의 출발점이 된다.
AI 전환 합동훈련의 성과는 참가자들이 같은 강의를 수료했다는 사실보다, 함께 수행할 업무의 기준을 이해하고 다른 사례에도 적용할 수 있는지에 있다. 개인의 도구 숙련은 그 토대이고, 부서 간 검토와 반복 수행은 그 숙련을 조직의 일에 연결하는 과정이다. 교육 담당자가 설계해야 할 것은 사람들이 모이는 행사가 아니라, 서로의 결과를 받아 일을 끝내며 배우는 경험이다.
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출처
- MIT Sloan Office of Communications. Why some organizations turn AI experiments into business value while others quietly fail. 2026-09-09. 공식 연구 소개. Katherine C. Kellogg, Arvind Karunakaran, Batia Wiesenfeld의 두 조직 현장 연구 소개. 합동훈련의 인과 효과를 측정한 연구로 사용하지 않았다.
- IBM Institute for Business Value. Designing the Thinking Organization: 5 focus areas for CHROs as AI reshapes work. 2026-09-21. 공식 페이지, 원문 PDF. 임원 1,500명과 직원 8,800명을 별도 조사한 글로벌 연구. 국내 조직이나 교육 프로그램의 효과로 일반화하지 않았다.