사내 메신저에는 “실패는 성장의 재료”라는 카드가 올라온다. 교육장에서는 아직 할 수 없을 뿐이라는 문장을 따라 쓰고, 관리자는 도전을 환영한다고 말한다. 그런데 월요일이 되면 중요한 고객 제안은 늘 하던 사람에게 돌아간다. 새 기술을 배운 직원은 검토 권한 없이 보조 자료만 만들고, 첫 실수 뒤에는 과제에서 빠진다. 조직의 말은 성장인데 업무 배정표는 고정돼 있다.
성장 마인드셋은 지능·능력·역량이 학습과 노력으로 개발될 수 있다는 믿음이다. 성장 마인드셋 교육은 이 믿음을 강화해 도전, 피드백, 끈기, 학습 행동을 촉진하려는 개입을 뜻한다. 정의만 보면 매력적이다. 문제는 믿음이 바뀌면 행동과 성과도 자동으로 바뀐다고 가정할 때 생긴다.
기업교육이 책임 있게 내려야 할 결론은 분명하다. 성장 마인드셋은 학습의 출발 자원이 될 수 있지만, 교육의 최종 성과가 아니다. 구성원이 해낼 수 있다고 믿어도 도전 과제를 받지 못하고, 판단할 재량이 없고, 도움을 구할 경로가 없고, 다시 시도할 시간이 없다면 행동은 바뀌지 않는다. 따라서 성장 마인드셋 교육의 품질은 사후 믿음 점수보다 실제 업무기회가 어떻게 달라졌는지로 판단해야 한다.
긍정 문구가 늘어도 도전 과제가 그대로라면 교육은 끝난 게 아니다
성장 마인드셋 캠페인은 조직이 다루기 편한 형태로 축소되기 쉽다. 포스터, 리더 메시지, 짧은 영상, 자가진단은 빠르게 배포하고 수료율과 반응도도 집계하기 쉽다. 반면 누가 핵심 프로젝트를 맡는지, 누가 고객 앞에서 판단하는지, 실패 뒤에 다시 시도하는지는 현업의 권한과 일정에 걸려 있다. 교육부서가 통제하기 어렵다는 이유로 후자를 빼면 가장 중요한 조건이 사라진다.
믿음을 강조하는 것 자체가 잘못은 아니다. 능력을 고정된 것으로 보는 구성원에게 새로운 기술을 배울 가능성을 보여 주고, 피드백을 개인 가치에 대한 판정이 아니라 개선 정보로 읽게 하는 일은 의미가 있다. 다만 “성장할 수 있다고 믿어라”는 메시지가 “기회가 없었던 이유도 네 태도 때문”이라는 책임 전가로 바뀌지 않게 해야 한다.
예를 들어 데이터 분석 교육을 마친 직원이 실제 데이터에 접근하지 못하고 보고서의 차트만 정리한다면, 실습 의지가 낮아서가 아니다. 신규 팀장이 코칭 교육을 받았지만 면담시간과 인사정보 접근권한이 없다면, 성장 믿음만으로 해결할 수 없다. 성장 마인드셋은 사람 안의 변수이고, 직장학습은 사람과 과제·권한·관계·시간이 만나는 행동이다. 둘을 같은 것으로 측정해서는 안 된다.
믿음은 직장학습으로 직행하지 않는다
2026년 Asia Pacific Management Review에 실린 연구는 성장 마인드셋이 직장학습으로 이어지는 경로를 베트남 은행권 종사자에게서 살폈다. 2022년 12월부터 2023년 2월까지 1,556명이 익명 온라인 설문에 응답했고, 대상 조건과 불완전·속도·동일 패턴 응답을 걸러 976명을 분석했다. 표본은 여성 63.3%, 남성 36.6%, 기타 0.1%였고, 26~41세가 78.8%, 학사 학위자가 78.0%였다.
성장 마인드셋, 직업 자기효능감, 숙달목표, 정형·비정형 직장학습, 새로 얻은 지식·스킬·능력 등 KSAO를 모두 자기보고 설문으로 측정했다. 연구진은 평균적인 변수 관계를 보는 구조방정식모형(SEM)과 여러 조건 조합을 찾는 퍼지집합 질적비교분석(fsQCA)을 함께 사용했다.
결과에서 주목할 부분은 성장 마인드셋에서 정형학습으로 가는 직접경로가 β=.065, p=.114, 비정형학습으로 가는 직접경로가 β=-.017, p=.647로 유의하지 않았다는 점이다. 성장 믿음은 직업 자기효능감과 숙달목표를 거치는 간접경로를 통해 학습 참여와 연결됐다. 성장 마인드셋은 직업 자기효능감 분산의 34%를 설명했고, 성장 마인드셋과 자기효능감은 숙달목표 분산의 38%를 설명했다. 세 심리 속성은 정형학습 16%, 비정형학습 28%를 설명했으며, 두 학습 형태는 KSAO 분산의 31%를 설명했다.
Figure 2의 빨간 점선은 성장 마인드셋에서 정형·비정형 학습으로 가는 유의하지 않은 직접경로다. 검은 실선·점선은 자기효능감, 숙달목표, 학습 참여, KSAO를 잇는 직접·간접경로를 보여 준다. 이 도식은 관계의 구조이지 인과가 확정된 시간순서가 아니다.
비정형학습에서 KSAO로 가는 경로는 β=.398, p<.001, 정형학습 경로는 β=.100, p=.003이었다. 이를 정형교육이 불필요하다는 뜻으로 읽으면 안 된다. 무엇을 배웠다고 인식하는 결과와 일상에서 정보를 찾고, 동료 의견을 묻고, 자신의 일을 성찰하는 활동이 더 강하게 연결됐다는 뜻이다. 과정은 그 행동을 준비하지만, 행동이 일어날 업무장면까지 대신하지 못한다.
더 중요한 제한이 있다. 이 연구는 성장 마인드셋 교육 프로그램을 실험한 것이 아니라 한 시점의 자기보고 관계를 분석했다. 횡단면 설계이므로 매개변수의 시간순서와 인과를 확정할 수 없고, 베트남 단일 국가의 은행업 표본이며, 선행변수와 결과가 같은 응답자에게서 나왔다. 976명이라는 큰 표본이 이 세 한계를 지우지는 않는다. 실무에서는 경로를 설계 가설로 활용하되 “마인드셋 교육을 하면 KSAO가 몇 퍼센트 오른다”고 약속해서는 안 된다.
성장 믿음은 자기효능감과 숙달목표를 만날 때 움직인다
연구의 경로를 교육 운영 언어로 바꾸면 네 단계가 보인다. 성장 믿음은 능력의 변화 가능성에 대한 판단이다. 직업 자기효능감은 “이 업무에서 다음 행동을 해낼 방법을 찾을 수 있다”는 판단이다. 숙달목표는 남보다 유능해 보이는 것보다 능력을 개발하는 과제를 선택하게 하는 방향이다. 직장학습은 실제로 정보를 찾고, 시도하고, 피드백을 받아 다시 수행하는 행동이다.
| 설계 층 | 구성원이 확인해야 할 질문 | 조직이 제공할 것 |
|---|---|---|
| 성장 믿음 | 이 능력은 연습으로 달라질 수 있는가 | 발전 가능한 수행 기준과 사례 |
| 직업 자기효능감 | 다음 한 걸음을 내가 실행할 수 있는가 | 작은 시작과 필요한 자원·도움 |
| 숙달목표 | 잘 보이는 일보다 배우는 일을 선택해도 되는가 | 도전 선택의 보상과 실패 비용 관리 |
| 직장학습 | 실제 업무에서 무엇을 시도하고 다시 볼 것인가 | 과제·재량·피드백·재시도 시간 |
교육이 첫 번째 층만 다루면 구성원은 가능성을 믿지만 행동의 단위를 모른다. “도전하라”는 말 대신 난이도를 한 단계 올린 과제를 주고, 성공 기준과 도움 경로를 알려야 자기효능감이 생긴다. “실패해도 괜찮다”는 말 대신 어떤 실패는 연습 범위이고 어떤 위험은 즉시 승인받아야 하는지 보여 줘야 숙달목표를 선택할 수 있다.
관리자는 칭찬 방식도 바꿔야 한다. 노력만 칭찬하면 방향이 잘못된 반복까지 미화할 수 있다. 어떤 기준을 새로 이해했고, 어떤 전략을 바꿨고, 누구의 피드백을 어떻게 사용했는지 묻는다. 성장 마인드셋은 무한한 노력 신앙이 아니라 더 나은 전략과 도움을 사용해 능력을 개발할 수 있다는 믿음이어야 한다.
배운 역량도 쓸 일이 없으면 잠든다
개인의 심리 경로만 보면 또 하나의 중요한 조건을 놓친다. 스킬을 갖고 있어도 업무에서 사용할 기회가 없을 수 있다. OECD가 2023년 성인역량조사(PIAAC)를 분석한 2026년 보고서는 숙련도와 직장 내 스킬 사용 사이의 단절을 보여 준다.
Figure 1.2는 문해력 Level 4 이상인 16~65세 취업자 가운데 직장 읽기 스킬 사용이 하위 3분위인 비율을 비교한다. 조사 참여 모든 국가에서 이 비율이 최소 10%였고, 크로아티아와 싱가포르는 약 3분의 1에 이르렀다. 고숙련 직종만 보아도 보건 준전문직은 거의 4분의 1이 높은 문해력을 충분히 사용하지 못했다.
OECD Figure 1.2는 높은 문해력과 빈번한 직장 읽기 사용이 같은 것이 아님을 보여 준다. 국가와 직종의 비율은 과업구성·직무배치·기술·경영관행이 섞인 결과이며 개인 태도의 부족으로 해석할 수 없다.
이 수치는 성장 마인드셋 연구와 같은 변수를 측정한 것이 아니다. 두 자료를 직접 결합해 인과관계를 만들 수는 없다. 다만 기업교육에는 중요한 경계조건을 준다. 사람 안의 믿음과 역량을 키워도 업무가 그 역량을 요구하지 않으면 사용 행동은 나타나지 않는다. 높은 숙련도가 낮은 사용과 공존할 수 있다면, 교육 효과 부진을 태도나 기억의 문제로만 진단할 수 없다.
OECD 분석에서 영향력 행사 스킬 사용이 1표준편차 높을 때 시간당 임금은 다른 조건을 통제한 회귀에서 7% 높게 연결됐다. 이는 사용 기회를 늘리면 임금이 자동으로 7% 오른다는 인과효과가 아니다. 스킬 사용이 생산성·임금·직무만족과 함께 움직이는 중요한 업무특성이라는 뜻이다. 교육투자의 회수는 더 많이 가르치는 데서 끝나지 않고, 이미 배운 것을 쓰게 하는 직무설계까지 가야 한다.
도전 기회는 실패 허용 문구보다 업무 배정에서 갈린다
조직은 흔히 심리적 안전감을 성장 마인드셋의 환경조건으로 말한다. 틀린 답을 말해도 조롱받지 않고, 모르는 것을 질문하고, 오류를 보고할 수 있어야 도전이 가능하다는 판단은 맞다. 그러나 말할 안전만 있고 해 볼 기회가 없으면 학습은 관찰에 머문다.
도전 기회의 실제 단위는 프로젝트, 고객접점, 데이터 접근, 의사결정 권한, 발표 순서, 예산, 장비, 리뷰 시간이다. 누가 이 자원을 받는지 살펴야 한다. 핵심 과제가 늘 고성과자에게만 돌아가고, 육아·교대·비정규·전환배치 구성원은 보조업무에 머문다면 성장 메시지는 공정하지 않다. 반대로 준비 없이 위험한 과제를 하위자에게 넘기는 것은 성장 기회가 아니라 위험 전가다.
기회의 질은 네 요소로 구분할 수 있다.
- 난이도: 현재 능력보다 한 단계 높지만 지원을 받아 수행 가능한가.
- 가시성: 결과를 의사결정자에게 설명하고 인정받을 수 있는가.
- 재량: 방법과 순서의 일부를 스스로 선택할 수 있는가.
- 지원: 기준, 데이터, 코치, 동료검토, 재시도 시간이 붙어 있는가.
HRD는 과정 신청자 명단만 보지 말고 이 네 요소가 담긴 과제 배정표를 현업과 함께 봐야 한다. “도전 과제에 지원할 수 있다”는 제도가 있어도 상사가 추천하지 않으면 접근할 수 없거나, 지원했다는 사실이 본업 충성도 부족으로 읽히면 실질적 기회가 아니다. 신청 가능성과 실제 배정, 배정 뒤 수행권한을 분리해 측정한다.
성장 마인드셋 교육은 네 가지 조직 조건과 묶어야 한다
성장 마인드셋 교육을 조직개발과 연결하려면 강의안보다 운영 계약이 먼저다. 교육부서, 현업관리자, 학습자, 지원자가 과정 전후에 무엇을 바꿀지 합의해야 한다.
| 조직 조건 | 과정 전에 정할 것 | 현업에서 남길 증거 |
|---|---|---|
| 도전 과제 | 적용할 실제 과제와 안전한 난이도 | 첫 시도 결과와 판단 이유 |
| 업무 재량 | 스스로 결정할 범위와 승인받을 범위 | 선택한 방법·순서와 승인 기록 |
| 도움 경로 | 코치·전문가·동료와 응답시간 | 질문, 받은 단서, 수정 내용 |
| 재시도 보호 | 실패 영향, 복구선, 재검토 시점 | 오류 회복과 두 번째 수행 |
적용 과제: 교육 시작 전에 현업 과제를 지정한다. “현업에서 써 보라”가 아니라 다음 2주 안에 어떤 고객문제, 보고서, 설비점검, 코드, 면담에서 어떤 행동을 달리할지 정한다. 실제 과제를 쓰기 어렵다면 시뮬레이션에서 승인선과 오류복구를 먼저 연습하고 현업 범위를 단계적으로 넓힌다.
업무 재량: 과제와 함께 판단 범위를 준다. 방법을 모두 지시한 뒤 결과만 평가하면 새로운 판단을 연습할 수 없다. 반대로 결과책임만 주고 정보와 권한을 주지 않으면 자기효능감이 떨어진다. 스스로 결정할 항목, 미리 상의할 항목, 즉시 중단할 조건을 문서로 보이게 한다.
도움 경로: 지원을 정상 업무로 만든다. 동료 리뷰 20분, 데이터 담당 접근, 숙련자 관찰, 관리자 피드백을 개인 인맥에 맡기지 않는다. 도움을 요청했다는 사실 자체가 낮은 평가로 이동하지 않게 기록의 사용범위를 분리한다.
재시도 보호: 두 번째 수행을 일정에 넣는다. 첫 수행만 평가하면 구성원은 실패 위험이 낮은 과제를 고른다. 첫 결과 뒤 기준을 다시 보고 두 번째 결과를 낼 시간까지 하나의 과제로 잡는다. 성장 믿음은 실패를 좋아하는 태도가 아니라 실패 뒤 전략을 바꾸고 다시 해 볼 수 있다는 예측에서 자란다.
교육 과정도 믿음·기회·실행의 세 장면으로 다시 짠다
과정 안에서는 성장 마인드셋의 정의를 오래 설명하기보다 자신의 고정된 가정이 어떤 업무 선택을 막았는지 찾는다. “나는 숫자에 약하다” 같은 정체성 문장을 “어떤 데이터 판단에서 어떤 기준이 부족한가”라는 수행문제로 바꾼다. 성공담만 보여 주지 말고 시행착오, 전략 변경, 도움 사용이 드러난 사례를 다룬다.
과정과 현업 사이에는 기회 합의를 둔다. 학습자만 행동계획을 쓰지 않고 관리자가 적용 과제, 재량, 지원자, 검토 시점을 함께 승인한다. 기회가 없으면 마인드셋 점수를 더 높이려 하지 말고 과제 배정이나 일정부터 바꾼다. 이 단계가 없으면 교육은 개인에게 책임을 넘기는 문서가 되기 쉽다.
현업에서는 한 번의 큰 도전보다 작은 완결 루프를 만든다. 과제를 받고, 선택을 설명하고, 피드백을 받아 수정하고, 다음 유사과제에서 도움 범위를 줄인다. 관리자는 결과만 보지 않고 판단 이유가 어떻게 달라졌는지 확인한다. 학습자는 “열심히 했다”가 아니라 사용한 기준과 바꾼 전략을 설명한다.
프로그램 종료도 설문 제출일이 아니다. 첫 적용과 재시도 결과를 검토하고, 다음 난이도와 지원 축소를 결정하는 날이다. 교육부서는 콘텐츠 소비를 끝낸 사람이 아니라 실제 기회를 거쳐 자립 범위를 넓힌 사람을 파악해야 한다.
믿음 점수보다 봐야 할 다섯 개의 신호
성장 마인드셋 설문은 진단의 일부가 될 수 있다. 그러나 개인 선발이나 등급 자료로 사용하면 응답자는 조직이 원하는 긍정 답을 고른다. 측정은 믿음, 기회, 행동, 결과, 공정성을 분리해야 한다.
| 신호 | 질문 | 증거 예시 |
|---|---|---|
| 기회 접근 | 배운 스킬을 쓸 실제 과제를 받았는가 | 배정률, 대기시간, 과제 난이도 |
| 판단 재량 | 방법·순서·기준을 선택해 봤는가 | 결정 로그, 승인 범위, 설명 가능성 |
| 학습 행동 | 정보탐색·질문·피드백·성찰이 일어났는가 | 리뷰 기록, 수정본, 전략 변경 |
| 재시도와 전이 | 두 번째 수행과 새 맥락 적용이 있었는가 | 오류 회복, 지원 축소, 유사과제 성과 |
| 기회 공정성 | 특정 집단에 도전과 지원이 편중됐는가 | 직급·성별·고용형태·부서별 격차 |
개인별 “성장형 점수” 순위를 만들지 않는다. 대신 팀·관리자·업무유형별로 기회가 막히는 지점을 찾는다. 교육 전 믿음이 높았는데도 적용이 없다면 과제·권한·시간을 본다. 기회는 있었지만 행동이 끊겼다면 자기효능감, 기준 이해, 도움 경로를 본다. 행동은 있었지만 결과가 개선되지 않았다면 전략의 질과 피드백을 본다.
AI로 회고문이나 대화기록을 분석할 때도 구성원을 고정형·성장형으로 자동 분류하지 않는다. 긍정 단어의 빈도는 실제 도전을 증명하지 못한다. AI는 과제·피드백·재시도 증거를 정리하고 누락된 지원조건을 찾는 보조도구로 제한하며, 평가와 배정 결정은 사람이 맥락과 이의제기 가능성을 확인한다.
한국 기업에서는 직급과 평가권이 도전의 비용을 만든다
국내 조직에서 도전은 개인 선택처럼 보이지만 직급, 평가권, 핵심과제 배정 관행의 영향을 크게 받는다. 관리자가 “누구나 손들 수 있다”고 말해도 고객 리스크가 있다는 이유로 익숙한 사람에게만 발표를 맡길 수 있다. 낮은 직급이 새로운 방식을 제안하면 실행 전 증명을 요구하면서 높은 직급의 제안은 일단 시도해 보는 차이도 생긴다.
첫째, 핵심과제의 배정 기준을 공개한다. 업무기회 목록에 필요한 준비수준, 결정 범위, 지원자원, 평가영향을 적고 자원자·추천자·최종 배정자를 구분한다. 배정받지 못한 사람에게는 막연한 “다음 기회” 대신 부족한 기준과 작은 선행과제를 제시한다.
둘째, 성장 과제와 공식 성과평가의 관계를 명확히 한다. 실험 범위 안의 회복 가능한 오류를 정규업무 실패와 같은 방식으로 벌점 처리하면 누구도 도전을 택하지 않는다. 반대로 성장 과제라는 이름으로 품질·보안 기준을 낮추지 않는다. 연습 범위, 승인선, 중단조건, 복구책임을 미리 정한다.
셋째, 관리자의 역할을 메시지 전달자에서 기회 설계자로 바꾼다. 관리자 평가에 교육 독려 횟수보다 도전 과제의 분배, 피드백 응답, 재시도 제공, 지원 축소 뒤 자립 전이를 포함한다. HRD는 관리자에게 성장 마인드셋 화법만 가르치지 말고 실제 과제를 난이도별로 쪼개고 권한을 넘기는 연습을 시켜야 한다.
넷째, 과제 접근 격차를 정기적으로 본다. 직급·성별·고용형태·근무지역·육아와 교대조건에 따라 도전과제가 편중되지 않는지 확인한다. 수치가 다르다는 이유만으로 차별을 단정하지 않되, 차이가 반복되면 배정 회의와 지원자원의 기준을 점검한다. 공정성은 모두에게 같은 과제를 주는 것이 아니라 필요한 지원과 실질적인 선택권을 함께 주는 것이다.
모든 실패를 학습 기회로 만들 수는 없다
성장 마인드셋이 안전·법규·품질 책임을 지우는 구호가 돼서는 안 된다. 고객자산, 환자안전, 개인정보, 산업설비, 규제보고처럼 오류 비용이 큰 업무에서는 실제 현장에서 자유로운 시행착오를 허용할 수 없다. 대신 샌드박스, 시뮬레이션, 이중검토, 제한된 권한, 즉시 중단선을 설계한다.
과도한 업무량과 불명확한 우선순위도 태도 교육으로 덮지 않는다. 학습할 시간이 전혀 없는 사람에게 끈기를 요구하면 소진을 성장으로 포장하게 된다. OECD 분석이 보여 주듯 스킬 사용은 직무의 과제와 재량에 달려 있으며, 더 높은 사용 자율성과 재량은 낮은 번아웃 위험과 연결됐다. 다만 이 역시 연관이지 모든 직무의 단일 처방은 아니다.
또한 성장 마인드셋은 어떤 능력도 무한히 개발할 수 있다는 약속이 아니다. 사람마다 시작점, 건강, 시간, 관심, 역할 요구가 다르다. 개발 가능성을 존중한다는 것은 모두를 같은 목표로 밀어붙이는 것이 아니라 필요한 역량, 원하는 경로, 감당 가능한 위험을 함께 선택하게 하는 일이다.
성장 믿음의 진짜 시험은 업무 배정표에 있다
성장 마인드셋 교육을 없앨 필요는 없다. 다만 믿음을 바꾸는 수업을 조직이 바꿔야 할 조건의 대체물로 사용하지 말아야 한다. 구성원이 능력은 개발될 수 있다고 믿는지 묻기 전에, 실제로 개발할 과제와 판단할 재량, 도움받을 관계, 다시 시도할 시간이 있는지 확인해야 한다.
베트남 은행권 연구는 성장 믿음이 직장학습으로 직행하지 않고 자기효능감과 숙달목표를 거치는 복수 경로와 연결된다는 점을 보여 줬다. OECD 자료는 높은 숙련도만으로 업무 사용이 보장되지 않는다는 더 넓은 구조를 보여 줬다. 하나는 개인 안의 경로를, 다른 하나는 일자리 안의 기회를 비춘다. 둘 중 하나만 보면 교육의 실패 원인을 잘못 찾는다.
좋은 성장 마인드셋 교육의 마지막 질문은 “이제 성장할 수 있다고 믿습니까?”가 아니다. “다음 업무에서 어떤 판단을 직접 해 보고, 누구의 도움을 받아, 언제 다시 시도하며, 조직은 그 기회를 어떻게 보장할 것입니까?”다. 답이 교육장 문장이 아니라 실제 배정표와 일정에 남을 때 믿음은 행동으로 이동한다.
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출처
- Khanh-Linh Nguyen, Duy Dang-Pham, Seng Kiat Kok, Burkhard Schrage, Mapping the pathways from growth mindset to workplace learning: A hybrid SEM-fsQCA approach, Asia Pacific Management Review 31(2), 100431, 2026. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2026.100431
- OECD, How Workers Use, or Don’t Use, their Skills in the Workplace, Getting Skills Right, OECD Publishing, 2026. https://doi.org/10.1787/0e7c6dc9-en
첫 번째 연구는 베트남 은행권 종사자의 횡단면 자기보고 설문이며 성장 마인드셋 교육의 인과효과를 실험하지 않았다. 두 번째 보고서는 PIAAC의 국가·직종별 스킬 사용 빈도를 분석한 자료로 개인 태도의 원인을 판정하지 않는다. 이 글의 네 조직 조건과 운영·측정표는 두 자료를 한국 기업교육 맥락에 적용한 실무 재구성이다.