HRD 담당자라면 낯설지 않은 장면이 있다. 분기 초에 새 리스킬링 과정을 열었다. 공지 메일을 보내고, 포털 첫 화면에 배너를 걸고, 팀장 회의에서도 안내했다. 그런데 마감이 다가와도 신청 목록은 좀처럼 길어지지 않는다. 기한을 한 주 늘리고 팀장들에게 독려를 부탁한 뒤에야 겨우 자리가 찬다. 수료자 명단을 열어 보면, 지난 과정에서 봤던 이름이 다시 보인다.
이 장면을 “직원들이 배울 생각이 없다”로 읽으면 다음 분기에도 같은 일이 반복된다. 직원은 시간이 없고, 어떤 과정을 들어야 할지 모르며, 상사의 승인을 받기 어렵고, 학습 후 보상이 불분명하며, 자신의 기초역량 부족을 드러내고 싶지 않을 수 있다. 교육 기회가 존재한다고 해서 학습 접근성이 보장되는 것은 아니다.
그래서 이 글은 교육 과정이 아니라 벽을 다룬다. 직원의 참여를 막는 학습 장벽을 시간, 정보, 비용, 심리, 전이 다섯 가지로 나눠 해부하고, 각 벽을 낮추는 운영 방법과 90일 로드맵, 수강률 대신 추적해야 할 지표를 정리한다.
성인 학습을 막는 것은 의지가 아니라 다섯 개의 장벽이다
OECD는 2026년 6월 정책 브리프 Helping adults overcome barriers to training에서 성인 학습 장벽이 교육 참여 전, 탐색, 의사결정, 등록 후까지 여러 단계에서 나타난다고 설명했다. 정부는 훈련휴가, 경력 상담, 재정 지원 같은 정책으로 장벽을 줄일 수 있고, 교육 제공자는 유연한 형식, 정보 제공, 포용적 학습 환경으로 참여를 도울 수 있다.
규모부터 확인하자. OECD 국가에서 지난 12개월 사이 형식·비형식 학습에 참여한 성인은 약 40%에 그치고, 이 비율은 최근 10년간 오히려 낮아졌다. 성인 4명 중 1명은 교육을 받고 싶어도 무언가가 가로막고 있다고 답했다. 성인 2명 중 1명은 학습 의향 자체를 보이지 않았는데, OECD는 이를 단순한 무관심이 아니라 동기 문제, 정보와 인식의 부족, 구조적 요인이 겹친 결과로 해석한다.
지난 12개월 동안 원하는 교육에 참여하지 못한 성인에게 이유를 물으면 답은 뚜렷하다. 업무 때문에 시간이 없었다는 응답이 29%로 가장 많고, 가족 돌봄으로 시간이 없었다는 응답이 18%, 교육 비용이 부담됐다는 응답이 13%로 뒤를 잇는다. 교육 시간이나 장소가 불편했다는 응답은 9%, 고용주의 지원이 없었다는 응답은 5%, 적합한 과정을 찾지 못했다는 응답은 3%, 수강에 필요한 선수 지식이 없었다는 응답은 2%였다.
리스킬링은 교육 목록을 늘리는 사업이 아니다. 직원이 학습을 실제로 시작하고, 지속하고, 업무에 적용할 수 있도록 장벽을 줄이는 운영 설계다. 그래서 HRD는 “무엇을 가르칠 것인가”만이 아니라 “누가 왜 참여하지 못하는가”를 분석해야 한다. 참여하지 않은 사람의 침묵은 무관심이 아니라 구조적 신호일 수 있다.
성인 학습은 학교 교육과 다르다. 직장인은 일, 가족, 이동, 건강, 경력 불안, 상사 기대, 평가 부담 속에서 학습한다. 교육 시간이 업무 외로 밀리면 참여는 줄어든다. 과정 선택이 복잡하면 시작이 늦어진다. 교육 후 역할 변화가 없으면 동기는 약해진다. 기초역량이 낮은 직원은 공개적인 학습 환경에서 위축될 수 있다.
기업교육의 성과를 높이려면 이 장벽을 다섯 가지로 나눠 봐야 한다. 시간 장벽, 정보 장벽, 비용 장벽, 심리 장벽, 전이 장벽이다. 다섯 장벽을 줄이는 것이 교육 콘텐츠를 추가하는 것보다 먼저다.
장벽은 신청 버튼 앞이 아니라 훨씬 전부터 작동한다
다섯 장벽을 해부하기 전에 위치를 먼저 봐야 한다. OECD 브리프는 장벽이 나타나는 시점을 네 단계로 구분한다. 교육을 생각하기 전의 일상, 교육을 고민하는 시기, 수강을 결정한 뒤, 그리고 수강 중이다. 각 단계의 장벽은 직원이 다음 단계로 넘어가는 것을 막고, 결국 학습을 끝까지 마치지 못하게 한다.
많은 직원은 과정에 등록하기 전부터 막힌다. 자신의 직무에 어떤 스킬이 필요한지 모르거나, 학습이 경력에 어떤 의미가 있는지 모른다. 어떤 직원은 학습 필요성을 느끼지만 상사의 반응을 걱정한다. 또 어떤 직원은 과거 학습 실패 경험 때문에 새 과정을 피한다.
탐색 단계에서도 장벽이 생긴다. 사내 교육 포털에 과정이 많아도 직원이 자신에게 맞는 경로를 찾기 어렵다면 선택 피로가 생긴다. “추천 과정”이 개인의 직무와 연결되지 않으면 클릭은 늘어도 학습 전이는 약하다. 과정 설명이 추상적이면 직원은 자신이 시간을 투자할 가치가 있는지 판단하기 어렵다.
의사결정 단계의 장벽도 크다. 교육에 참여하려면 업무 시간을 조정해야 하고, 상사에게 설명해야 하며, 동료에게 업무를 넘겨야 한다. 이 절차가 번거로우면 직원은 학습을 미룬다. 특히 현장직, 고객접점직, 교대근무 직무에서는 교육 시간 확보가 가장 큰 장벽이 된다.
등록 후에도 장벽은 끝나지 않는다. 과정 난이도가 맞지 않거나, 학습 속도가 업무 일정과 맞지 않거나, 질문하기 어려운 분위기라면 중도 이탈이 생긴다. 수료 후 업무 적용 기회가 없으면 직원은 학습이 실제로 도움이 됐다고 느끼지 못한다.
이 네 단계를 염두에 두고, 이제 다섯 개의 벽을 하나씩 살펴보자.
시간 장벽: 업무 밖으로 밀려난 학습은 오래가지 못한다
가장 높은 벽은 시간이다. OECD 조사에서 업무로 인한 시간 부족(29%)과 가족 돌봄으로 인한 시간 부족(18%)을 합치면 미참여 사유의 절반 가까이를 차지한다. 어떤 콘텐츠 투자도 이 벽을 대신 넘어주지 못한다.
문제의 뿌리는 교육 시간의 소유권이다. 많은 기업은 직원에게 자기계발을 권장하지만, 실제 학습 시간은 개인 시간으로 밀어낸다. 야근 후 온라인 강의를 듣거나 주말에 자격 과정을 수강하는 방식은 지속 가능하지 않다. 전략적으로 중요한 교육이라면 업무 시간 안에 들어와야 한다. 그렇지 않으면 학습은 의지가 강한 사람에게만 집중된다.
그래서 학습 시간은 공식화해야 한다. 핵심 리스킬링 과정은 업무 시간 안에 배치하고, 월 2시간, 분기 1일, 프로젝트 전후 집중 학습처럼 조직이 인정하는 시간을 만들어야 한다. 관리자에게도 그 시간을 팀 운영 계획에 반영하도록 해야 한다. 교육이 항상 업무 뒤로 밀리면 전략 과제가 될 수 없다.
관리자 승인 구조도 시간 장벽의 일부다. 직원이 교육을 듣고 싶어도 관리자가 업무 공백을 우려하면 참여가 어렵다. HRD는 직원에게만 교육을 안내할 것이 아니라 관리자에게도 교육의 목적, 예상 시간, 업무 조정 방식, 적용 과제를 설명해야 한다. 관리자가 교육을 팀 성과와 연결해 이해해야 참여가 가능해진다.
학습 시간을 공식화했는데도 실제 업무에서 밀리는 경우가 있다. 이때 HRD는 교육 일정을 공지하는 데서 멈추면 안 된다. 팀별 업무량이 높은 시기와 낮은 시기를 확인하고, 관리자가 대체 인력이나 업무 우선순위를 조정할 수 있게 해야 한다. 학습 시간이 팀 운영표에 들어가지 않으면 직원은 여전히 개인 시간으로 학습하게 된다.
정보 장벽: 과정이 많다고 선택이 쉬워지지 않는다
적합한 과정을 찾지 못했다는 응답(3%)과 선수 지식이 없었다는 응답(2%)은 수치만 보면 작다. 그러나 학습 의향 자체가 없다고 답한 2명 중 1명 안에는, 자신에게 어떤 스킬이 필요한지도, 어떤 과정이 있는지도 모르는 채 멈춰 있는 직원이 숨어 있다. 정보 장벽은 통계에 가장 덜 잡히면서 가장 넓게 퍼져 있는 벽이다.
교육 선택은 단순해져야 한다. 모든 과정을 한 번에 보여주는 포털은 정보가 많아 보이지만 선택을 어렵게 만든다. 직무별 추천 경로, 역할별 필수·선택 과정, 30일·60일·90일 학습 로드맵처럼 선택 구조를 줄여야 한다. 직원은 수백 개의 과정이 아니라 “지금 내 역할에서 다음으로 들어야 할 것”을 원한다.
추천 경로가 너무 일반적인 것도 정보 장벽을 키운다. “전 직원 필수”라는 이름으로 같은 과정을 배포하면 직원은 자신의 업무와 연결하지 못한다. 추천 경로는 직무, 숙련 단계, 현재 과업과 연결되어야 한다. 같은 데이터 교육이라도 영업, 생산, HR, 고객지원에서 다루는 숫자와 사례가 달라야 한다.
비용 장벽: 교육비 지출과 학습 시간 보장은 다른 문제다
교육 비용이 부담됐다는 응답은 13%로 세 번째 벽이다. 다만 기업 안에서 비용 장벽은 수강료 문제로 좁혀지지 않는다. 조직이 교육에 돈을 쓰는 것과, 직원이 학습할 시간을 제도로 보장하는 것은 전혀 다른 투자이기 때문이다.
일본 후생노동성의 2024년도 능력개발기본조사를 보면 이 간극이 뚜렷하다. 교육훈련비를 지출한 기업은 54.9%였고, 근로자 1인당 OFF-JT 비용은 평균 1.5만 엔, 자기계발 지원 비용은 0.4만 엔이었다. 반면 교육훈련휴가 제도를 도입한 기업은 7.5%, 교육훈련 단시간근무 제도는 6.2%, 교육훈련 시간외근로 면제 제도는 6.1%에 그쳤다. 기업이 교육비를 쓰더라도 직원이 시간을 확보해 학습하는 제도는 충분히 넓지 않다.
OFF-JT 비용 지출과 자기계발 지원은 존재하지만, 교육훈련휴가와 단시간근무 같은 시간 장치는 제한적이다. 일본 기업의 人材育成과 リスキリング에서 가장 큰 과제는 “과정이 있는가”보다 “일하는 사람이 실제로 참여할 수 있는가”다.
한국 기업의 교육 예산 심의에서도 같은 질문이 필요하다. 콘텐츠 구독료와 플랫폼 비용은 늘어나는데 학습 시간을 보장하는 제도가 함께 설계되지 않으면, 예산은 쓰였지만 참여는 늘지 않는 상태가 이어진다. 비용 장벽을 낮춘다는 것은 수강료를 지원하는 일이면서, 동시에 직원의 시간을 조직이 사 주는 일이다.
심리 장벽: 안전한 진입로가 없으면 가장 필요한 직원부터 멀어진다
통계에 잘 드러나지 않는 벽도 있다. OECD의 The persistent failure to build foundational skills for all은 OECD 국가의 성인 약 3명 중 1명이 현대 경제에 충분히 참여하는 데 필요한 문해력 또는 수리력이 부족하다고 설명한다. 기업 안에서도 기초 문서 작성, 데이터 해석, 문제 정의, 디지털 도구 사용에 어려움을 겪는 직원이 있다. 이 문제를 공개 진단과 낙인으로 다루면 참여는 더 줄어든다. 낮은 부담의 진단, 익명 학습, 짧은 모듈, 동료 지원이 필요하다.
과거의 학습 실패 경험, 상사의 반응에 대한 걱정, 평가로 이어질지 모른다는 불안도 같은 계열의 벽이다. 심리 장벽의 특징은 본인이 먼저 말하지 않는다는 데 있다. 설문에서 “시간이 없다”고 답한 직원 중 일부는 사실 “못한다는 것을 들키고 싶지 않다”에 가까울 수 있다. 그래서 심리 장벽은 참여 독려가 아니라 진입로 설계로 낮춰야 한다. 처음 듣는 과정에서 실력이 드러나지 않게 하고, 질문이 기록으로 남지 않게 하고, 기초 과정을 수치심 없이 선택할 수 있게 해야 한다.
전이 장벽: 적용 과제가 없는 수료는 기억으로 끝난다
마지막 벽은 수료 뒤에 있다. 과정 수료가 끝이 아니라 업무 적용이 끝이어야 한다. 예를 들어 데이터 해석 교육을 들은 직원은 실제 팀 지표를 읽고 개선 가설을 제출해야 한다. 고객응대 교육을 들은 직원은 실제 상담 사례를 기준에 맞춰 재작성해야 한다. 적용 과제가 없으면 학습은 기억으로만 남는다.
전이 장벽은 다음 학습의 참여율로 되돌아온다. 배운 것을 써 볼 기회가 없고 역할과 처우에 아무 변화가 없었다면, 그 직원이 다음 과정에 다시 신청할 이유는 줄어든다. 낮은 재참여율은 과정 품질의 문제이기 이전에, 학습이 업무와 연결되지 않았다는 신호다.
리스킬링 참여율을 높이는 90일 로드맵
다섯 개의 벽을 한 번에 허물 수는 없다. 순서가 필요하다.
첫 30일은 장벽 진단이다. 교육 참여자 만족도만 보면 이미 들어온 사람의 의견만 들린다. 더 중요한 것은 신청하지 않은 사람, 중도 이탈한 사람, 수료했지만 적용하지 않은 사람이다. 최근 6개월간 핵심 교육 3개를 골라 신청자, 미신청자, 중도 이탈자, 수료 후 미적용자를 나눈다. 각 집단에 짧은 질문을 던진다. 시간이 부족했는가, 과정 선택이 어려웠는가, 관리자 승인이 어려웠는가, 난이도가 맞지 않았는가, 업무 적용 기회가 없었는가. 응답은 익명으로 받아야 솔직해진다. 직무, 근무 형태, 직급, 지역, 관리자, 업무량을 함께 보면 어떤 장벽이 있는지 보인다.
다음 30일은 참여 설계 개선이다. 핵심 과정의 설명을 직무 언어로 다시 쓴다. “문제 해결 역량 강화”보다 “주간 실적 하락 원인을 데이터로 설명하고 다음 행동을 제안한다”처럼 써야 한다. 관리자 안내문도 함께 만든다. 팀원이 왜 이 교육을 들어야 하는지, 얼마나 시간이 필요한지, 교육 후 어떤 업무 과제를 수행할지 알려야 한다.
마지막 30일은 파일럿 운영이다. 1개 직무 또는 1개 부서를 선정해 학습 시간을 공식 배정한다. 과정은 짧게 나누고, 중간 점검을 넣고, 적용 과제를 작게 만든다. 수료율보다 더 중요한 것은 학습 시작률, 중도 이탈률, 적용 과제 완료율, 관리자 피드백 여부다. 파일럿이 끝나면 장벽이 줄었는지 확인하고 다른 부서로 확장한다.
이 90일 동안 경계할 것이 하나 있다. 낮은 참여율을 곧바로 평가 압박으로 해결하려는 유혹이다. 의무화는 필요할 수 있지만, 장벽을 줄이지 않은 의무화는 형식적 수료만 늘린다. 먼저 왜 참여하지 못하는지 확인하고, 시간·정보·승인·난이도 장벽을 낮춘 뒤 필수화를 검토해야 한다. 학습 접근성이 없는 상태에서 책임만 묻는 것은 HRD의 신뢰를 떨어뜨린다.
수강률 대신 봐야 할 일곱 개의 숫자
수강률 하나로는 어느 벽이 높은지 보이지 않는다. 신청 전환율, 중도 이탈률, 업무 시간 내 학습 비중, 관리자 승인 소요 시간, 수료 후 적용 과제 제출률, 학습 후 역할 변화, 재참여율을 함께 봐야 한다. 이 지표는 직원 감시가 아니라 학습 시스템의 병목을 찾기 위한 것이다.
| 지표 | 무엇이 보이는가 | 연결된 장벽 |
|---|---|---|
| 신청 전환율 | 교육을 인지한 직원 중 실제로 신청한 비율 | 정보 |
| 중도 이탈률 | 난이도와 학습 시간 확보 문제가 겹치는 지점 | 시간·심리 |
| 업무 시간 내 학습 비중 | 학습 시간이 제도로 보장되는지 | 시간 |
| 관리자 승인 소요 시간 | 승인 절차가 병목인지 | 시간 |
| 수료 후 적용 과제 제출률 | 학습이 업무로 이어지는지 | 전이 |
| 학습 후 역할 변화 | 학습이 경력·처우와 연결되는지 | 전이·심리 |
| 재참여율 | 학습 경험 전체의 품질 | 다섯 장벽 전체 |
지표와 함께, 분기마다 다음 열 가지 질문에 답해 보면 어느 벽이 다시 자라고 있는지 드러난다.
- 교육 미참여자를 분석하고 있는가?
- 과정 선택 구조가 직무별로 단순하게 정리되어 있는가?
- 핵심 교육 시간이 업무 시간 안에 공식 배정되어 있는가?
- 관리자가 팀원의 교육 참여를 업무 계획에 반영하는가?
- 과정 난이도가 기초역량 수준별로 나뉘어 있는가?
- 학습 후 적용 과제가 실제 업무와 연결되어 있는가?
- 중도 이탈률과 이탈 사유를 추적하는가?
- 교육 참여가 평가나 경력 대화와 연결되는가?
- 현장직과 교대근무 직원을 위한 별도 학습 방식이 있는가?
- 학습 장벽 제거 지표를 HRD 대시보드에 넣었는가?
HRD의 다음 역할은 학습 접근성 설계자다
장벽을 줄이는 설계가 없으면 교육은 격차를 벌린다. 교육은 있지만 바쁜 팀은 못 듣고, 본사 직원은 접근하기 쉽지만 현장 직원은 어렵고, 학습 의지가 높은 사람은 계속 듣지만 가장 필요한 사람은 멀어진다. 형평성을 높이려던 교육이 반대로 작동하는 것이다.
교육을 열었다는 사실만으로 조직이 학습한다고 말할 수 없다. 학습은 직원이 시작할 수 있어야 하고, 지속할 수 있어야 하며, 업무에서 써볼 수 있어야 한다. 이 세 조건이 없으면 리스킬링은 일부 직원의 자기계발로 축소된다.
HRD의 역할은 교육 공급자가 아니라 학습 접근성 설계자다. 직원이 무엇을 배워야 하는지 알려주고, 언제 배울 수 있는지 보장하며, 배운 뒤 어디에 쓸지 연결해야 한다. 학습 장벽을 제거하는 조직만이 리스킬링을 전략으로 만들 수 있다.
자주 묻는 질문(FAQ)
리스킬링 참여율을 높이는 방법은 무엇인가요?
과정을 늘리기 전에 미참여자를 분석하는 것이 먼저다. 신청하지 않은 사람, 중도 이탈한 사람, 수료 후 적용하지 않은 사람을 나눠 이유를 물어야 한다. OECD 조사에서 미참여 사유 1위는 업무로 인한 시간 부족(29%)이었다. 학습 시간을 업무 시간 안에 공식 배정하고, 과정 선택을 직무별 추천 경로로 단순화하고, 관리자와 업무 조정 방식을 합의하는 것이 참여율을 가장 크게 움직인다.
성인 학습 장벽에는 어떤 것들이 있나요?
OECD 조사 기준으로 업무로 인한 시간 부족(29%), 가족 돌봄(18%), 교육 비용(13%), 시간·장소 불편(9%), 고용주 지원 부족(5%) 순으로 많다. 기업교육 관점에서는 이를 시간, 정보, 비용, 심리, 전이 다섯 가지 장벽으로 묶어 관리하면 대응 설계가 쉬워진다. 장벽은 신청 전, 탐색, 의사결정, 수강 중 각 단계에서 다르게 나타난다.
기업교육 참여율은 어떤 지표로 관리해야 하나요?
수강률 하나로는 병목이 보이지 않는다. 신청 전환율, 중도 이탈률, 업무 시간 내 학습 비중, 관리자 승인 소요 시간, 수료 후 적용 과제 제출률, 학습 후 역할 변화, 재참여율 일곱 가지를 함께 봐야 한다. 각 지표는 특정 장벽과 연결되어 있어, 숫자가 나빠진 지점이 곧 제거해야 할 벽이다.
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출처
- OECD, Helping adults overcome barriers to training: https://www.oecd.org/en/publications/helping-adults-overcome-barriers-to-training_1d108027-en.html
- OECD, The persistent failure to build foundational skills for all: https://www.oecd.org/en/publications/the-persistent-failure-to-build-foundational-skills-for-all_128c3138-en.html
- 일본 후생노동성, 令和6年度「能力開発基本調査」の結果について: https://www.mhlw.go.jp/content/11801000/001548719.pdf
- JILPT, 厚生労働省 第12次職業能力開発基本計画 관련 국내トピックス: https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2026/05/kokunai_03.html
- 최신성 확인일: 2026-07-10