비공식 학습의 핵심부터 짚어보면
기업교육 전문가 관점에서 보면 조직의 중요한 학습은 교육장 밖에서 더 자주 일어난다. 고객 클레임을 처리하며 배운 말의 순서, 프로젝트 실패 후 알게 된 리스크 신호, 선배가 알려준 보고서 구조, 동료와 함께 해결한 시스템 오류, 회고에서 나온 재발 방지 기준은 모두 학습이다. 문제는 이런 학습이 기록되지 않으면 개인 경험으로 흩어진다는 점이다.
OECD는 2026년 6월 Giving Informal Learning the Recognition it Deserves에서 비공식 학습을 평생학습의 중요하지만 과소평가된 축으로 다뤘다. 비공식 학습은 일상생활, 일터, 사회적 상호작용, 자기주도 학습에서 생기며 유연하고 지속적이다. 그러나 여전히 정의, 측정, 정책 체계 안의 위치가 충분히 정리되어 있지 않다고 지적한다.
기업도 같은 문제를 겪는다. 조직은 교육 과정과 수료 기록은 관리하지만, 현장에서 매일 생기는 학습은 잘 보지 못한다. 어떤 팀은 고객 대응 노하우를 잘 쌓고, 어떤 팀은 프로젝트 회고를 잘하며, 어떤 팀은 실수 사례를 빠르게 공유한다. 그러나 이 지식이 조직 차원으로 올라오지 않으면 다른 팀은 같은 시행착오를 반복한다.
Deloitte의 2026년 자료는 지속적 학습 요구를 매우 효과적으로 충족한다고 답한 조직이 8%에 그쳤다는 점을 보여준다. McKinsey HR Monitor 2026도 직원이 체감하는 교육 경험과 HR의 추정 사이에 차이가 있음을 보여준다. 공식 교육만으로는 학습 수요를 따라가기 어렵다. 이제 HRD는 비공식 학습을 방치할 것이 아니라 발견하고, 기록하고, 인정하고, 재사용하는 운영 모델을 만들어야 한다.
비공식 학습 운영에서 먼저 내려야 할 판단
비공식 학습은 “알아서 배우는 것”이 아니다. 조직이 잘 설계하면 가장 현실적인 학습 자산이 되고, 방치하면 개인의 기억 속에서 사라진다. HRD의 역할은 모든 학습을 과정으로 만드는 것이 아니다. 과정으로 만들 필요가 없는 현장 학습을 조직 지식으로 남기는 것이다.
공식 교육은 구조화된 지식을 전달하는 데 강하다. 그러나 실제 업무에서는 예외 상황, 맥락, 판단 기준, 조직 내부의 암묵지가 중요하다. 이 지식은 강의 슬라이드보다 대화, 관찰, 피드백, 회고, 협업 과정에서 더 잘 전달된다. 비공식 학습을 공식 교육의 반대편에 놓을 필요는 없다. 둘은 연결되어야 한다.
좋은 기업교육 체계는 공식 교육과 비공식 학습을 함께 설계한다. 핵심 원칙은 공식 교육에서 정리하고, 현업 사례는 비공식 학습에서 모으며, 반복되는 패턴은 다시 교육 자료로 만든다. 이 순환이 만들어질 때 조직은 같은 실수를 줄이고 좋은 수행 방식을 빠르게 퍼뜨릴 수 있다.
비공식 학습이 중요한 이유
첫째, 업무 맥락을 담고 있다. 교육 과정은 평균적인 상황을 다룬다. 그러나 현장에는 예외가 많다. 고객이 예상과 다르게 반응하고, 시스템이 불안정하고, 이해관계자가 충돌하며, 일정이 갑자기 바뀐다. 직원은 이런 상황에서 실제 판단 기준을 배운다.
둘째, 빠르다. 공식 교육은 요구 분석, 과정 개발, 강사 섭외, 일정 조율이 필요하다. 반면 비공식 학습은 문제 발생 직후 일어난다. 누군가 해결 방법을 찾고, 옆 사람이 보고 배우며, 팀 회의에서 공유한다. 빠른 변화가 필요한 조직에서는 이 속도가 중요하다.
셋째, 신뢰가 높다. 구성원은 때로 외부 강사의 일반론보다 같은 조직 동료의 구체 사례를 더 신뢰한다. “우리 고객에게는 이 표현이 잘 통했다”, “이 승인 라인은 이렇게 미리 정리해야 한다”, “이 데이터는 이 기준으로 보면 오해가 줄어든다” 같은 지식은 현업성이 높다.
넷째, 참여 장벽이 낮다. 공식 교육에 참여하기 어려운 직원도 업무 중 동료 관찰, 짧은 피드백, 현장 회고, 체크리스트 공유를 통해 배울 수 있다. 특히 현장직과 교대근무 직무에서는 비공식 학습을 잘 설계하는 것이 접근성을 높인다.
출처: OECD, Giving Informal Learning the Recognition it Deserves, Figure 2.5, p.44. 전자기기·인쇄물·동료 상호작용과 실천을 통한 학습 등 비공식 학습의 유형을 비교한 도표다. 보고서는 CC BY 4.0이며, 제3자 자료 조건은 게시 전 확인이 필요하다.
비공식 학습이 사라지는 이유
첫째, 기록 단위가 없다. 회의에서 좋은 이야기가 나와도 어디에 남겨야 할지 모르면 사라진다. 슬랙 메시지, 회의록, 개인 노트, 구두 전달에 흩어진 지식은 검색도 재사용도 어렵다.
둘째, 인정 체계가 없다. 조직은 강의 수강과 자격증은 인정하지만 동료를 가르치고, 실패 사례를 정리하고, 체크리스트를 만든 사람을 충분히 인정하지 않는다. 인정되지 않는 행동은 지속되기 어렵다.
셋째, 품질 기준이 없다. 현장 노하우는 유용하지만 항상 옳지는 않다. 특정 상황에서만 통하는 방법일 수 있고, 오래된 관행일 수 있다. 비공식 학습을 조직 자산으로 만들려면 검토와 업데이트 기준이 필요하다.
넷째, 공식 교육과 연결되지 않는다. 현장 사례가 쌓여도 HRD가 보지 못하면 다음 교육에 반영되지 않는다. 같은 문제가 반복되는데도 교육 자료는 예전 사례를 유지한다. 이때 직원은 교육이 현장을 모른다고 느낀다.
운영 모델: 발견, 기록, 검토, 재사용
비공식 학습을 조직 자산으로 만들려면 네 단계가 필요하다.
첫째, 발견한다. HRD는 현장에서 어떤 학습이 자주 일어나는지 봐야 한다. 고객 대응 회의, 프로젝트 회고, 장애 대응 리뷰, 신규 입사자 질문, 관리자 1:1, 동료 코칭이 출발점이다. “어떤 문제가 반복되는가”, “누가 자주 도움을 주는가”, “어떤 자료가 비공식적으로 공유되는가”를 묻는다.
둘째, 기록한다. 기록은 복잡하면 안 된다. 좋은 사례, 실패 사례, 체크리스트, 질문 답변, 의사결정 기준을 짧은 템플릿으로 남긴다. 템플릿은 상황, 판단, 행동, 결과, 다음에 쓸 기준 정도면 충분하다. 중요한 것은 완벽한 문서가 아니라 재사용 가능한 최소 기록이다.
셋째, 검토한다. 현장 노하우가 조직 기준과 충돌하지 않는지 확인해야 한다. 법무, 보안, 품질, 브랜드, 안전과 관련된 지식은 반드시 검토가 필요하다. 검토는 통제만을 위한 절차가 아니라 신뢰를 높이는 과정이다. 검토된 현장 지식은 다른 팀도 안심하고 쓸 수 있다.
넷째, 재사용한다. 기록된 지식은 교육 자료, 온보딩, 관리자 피드백, 업무 체크리스트, FAQ, 사례 라이브러리로 바뀌어야 한다. 재사용되지 않는 기록은 지식 창고가 아니라 저장 부담이 된다. HRD는 어떤 지식이 어떤 교육과 업무 장면에서 쓰이는지 연결해야 한다.
비공식 학습을 90일 안에 검증하는 순서
첫 30일은 학습 발생 지점 찾기다. 한 부서를 골라 최근 3개월의 회고록, 회의록, FAQ, 문의 채널, 교육 질문을 살펴본다. 가장 많이 반복된 질문과 문제를 뽑는다. 이때 모든 지식을 모으려 하지 말고, 조직 성과와 리스크에 영향이 큰 주제 3개만 고른다.
다음 30일은 기록 템플릿을 만든다. 템플릿은 짧아야 한다. 제목, 상황, 판단 기준, 실제 행동, 결과, 다음에 쓸 체크포인트로 구성한다. 작성자는 전문가가 아니어도 된다. 현업 담당자가 초안을 쓰고, HRD나 직무 전문가가 다듬으면 된다.
마지막 30일은 재사용 파일럿이다. 기록된 사례를 신규 입사자 온보딩, 관리자 1:1 질문지, 직무 교육 실습, 팀 회고 중 하나에 넣어 본다. 사용 후에는 직원이 이해하기 쉬웠는지, 업무에 도움이 됐는지, 추가 설명이 필요한지 확인한다. 이 피드백을 바탕으로 사례 라이브러리를 확장한다.
일본 조직에서 비공식 학습을 적용할 때 볼 기준
일본 기업은 OJT와 선배-후배 학습 문화가 강하다. 이것은 비공식 학습의 큰 자산이다. 그러나 OJT가 사람마다 다르게 운영되고, 지식이 구두로만 전달되면 품질 편차가 생긴다. ナレッジ共有, 業務標準化, 振り返り, 暗黙知の見える化를 함께 설계해야 한다.
한국 기업도 비슷하다. 빠르게 일하는 조직일수록 현장 노하우가 많다. 그러나 그 노하우가 개인 메신저와 회의 기억에만 남으면 조직은 다시 배운다. 비공식 학습을 인정하는 조직은 개인의 경험을 조직의 지식으로 바꾼다.
현장 적용 사례
프로젝트 조직에서는 회고가 비공식 학습의 핵심 출발점이 될 수 있다. 다만 회고가 감상 공유로 끝나면 지식이 남지 않는다. 프로젝트 종료 후 “무엇이 잘됐는가”보다 “다음 프로젝트에서 반드시 반복할 기준은 무엇인가”, “다시 하지 말아야 할 결정은 무엇인가”, “초기 신호를 어떻게 알아볼 수 있는가”를 기록해야 한다.
고객지원 조직에서는 반복 문의가 지식 자산이다. 같은 질문이 계속 들어온다면 직원 개인의 답변 실력이 아니라 조직의 안내 구조가 약하다는 뜻일 수 있다. 우수 상담원이 만든 답변 문장, 고객이 헷갈리는 표현, 내부 확인 절차를 짧게 기록하면 신규 상담원 교육과 FAQ 개선에 바로 쓸 수 있다.
영업 조직에서는 실패한 제안도 중요한 학습이다. 수주 성공 사례만 공유하면 조직은 좋은 이야기만 배운다. 실주 사례에서 고객 의사결정자 파악이 늦었던 이유, 가격 근거가 부족했던 부분, 내부 승인 지연이 만든 손실을 기록해야 한다. 실패를 안전하게 남기는 문화가 있어야 비공식 학습은 조직 학습이 된다.
비공식 학습 성과를 판별할 숫자
비공식 학습은 수료율로 측정하기 어렵다. 대신 다음 지표를 볼 수 있다.
- 사례 기록 수와 재사용 수
- 회고에서 도출된 체크리스트 적용률
- 신규 입사자 질문 감소 또는 해결 시간 단축
- 반복 오류 감소
- 우수 사례의 타팀 확산 수
- 현업 작성자와 검토자 참여 수
- 사례 업데이트 주기
- 교육 과정에 반영된 현장 사례 수
- 직원이 검색해 찾은 지식의 만족도
- 지식 기여자 인정 사례
비공식 학습 실행 전에 확인할 질문
- 현장에서 반복되는 질문과 실수 유형을 파악하고 있는가?
- 비공식 학습을 남길 짧은 템플릿이 있는가?
- 현업 지식을 검토하고 업데이트하는 책임자가 있는가?
- 좋은 사례뿐 아니라 실패 사례도 안전하게 공유되는가?
- 기록된 지식이 온보딩과 직무 교육에 재사용되는가?
- 지식 기여자를 인정하는 방식이 있는가?
- 현장 노하우가 법무, 보안, 품질 기준과 충돌하지 않는지 확인하는가?
- 비공식 학습 사례가 관리자 피드백과 연결되는가?
- 지식 저장소가 검색 가능하고 업무 흐름 안에서 접근 가능한가?
- HRD가 현장 사례를 다음 교육 설계에 반영하는가?
비공식 학습 논의 끝에 남는 실행 판단
조직은 교육 과정으로만 배우지 않는다. 매일의 문제 해결, 대화, 실수, 회고, 동료 지원을 통해 배운다. 그러나 배움이 기록되지 않으면 조직 지식이 되지 못한다. 같은 실수는 반복되고, 좋은 방식은 일부 팀 안에 갇힌다.
HRD는 비공식 학습을 통제하려고 하기보다 흐름을 잡아야 한다. 현장에서 생기는 지식을 발견하고, 짧게 기록하고, 필요한 검토를 거쳐, 교육과 업무에 다시 넣어야 한다. 비공식 학습을 인정하는 조직은 교육장을 넘어 일하는 방식 자체를 학습 시스템으로 바꾼다.
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출처
- OECD, Giving Informal Learning the Recognition it Deserves: https://www.oecd.org/en/publications/giving-informal-learning-the-recognition-it-deserves_63eda72e-en.html
- OECD, Giving Informal Learning the Recognition it Deserves (PDF, Figure 2.5): https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2026/06/giving-informal-learning-the-recognition-it-deserves_6541a853/63eda72e-en.pdf
- Deloitte, Staying relevant in a world that won’t sit still: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2026/creating-an-adaptable-workforce.html
- Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html
- McKinsey, HR Monitor 2026: A turning point for the people function: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor