승계계획의 핵심부터 짚어보면
기업교육 전문가 관점에서 보면 승계계획의 핵심 질문은 “다음 임원은 누구인가”가 아닙니다. 더 중요한 질문은 “비면 사업이 흔들리는 핵심 역할이 어디인가”입니다. 임원 후보자 명단을 정리하는 방식만으로는 고객, 기술, 규제, 운영, 의사결정이 특정 사람에게 집중된 위험을 볼 수 없습니다.
DDI의 Global Leadership Forecast 2025는 HR 전문가 중 강한 리더십 벤치를 보유했다고 답한 비율이 2024년 20%에 그쳤다고 보고했습니다. 2020년 11%보다 회복됐지만, 여전히 80%의 조직은 리더십 파이프라인에 확신이 부족한 상태입니다. DDI의 2026년 승계계획 글도 같은 문제를 지적합니다. 많은 조직은 내부 승진을 선호하지만, 즉시 핵심 역할을 맡을 준비가 된 리더는 충분하지 않습니다.
Wharton Executive Education은 2026년 1월 글에서 승계계획이 특정 직무를 채우는 방식에서 다음 단계의 리더십을 수행할 준비도를 키우는 방식으로 이동해야 한다고 설명했습니다. 역할이 바뀌고 전략이 바뀌는 환경에서는 “누가 그 자리로 갈 것인가”보다 “누가 어떤 수준의 판단, 협업, 리스크 대응을 수행할 준비가 되었는가”가 더 중요합니다.
따라서 승계계획은 사람 명단이 아니라 역할 리스크 관리로 재설계되어야 합니다. 핵심 역할의 사업 영향도, 현직자 이탈 위험, 단일 담당자 의존도, 후보 준비도, 준비까지 걸리는 시간, 지식전수 상태를 하나의 대시보드로 봐야 합니다.
출처: DDI, Global Leadership Forecast 2025, p.17. 원문 PDF 페이지를 발췌했으며, WordPress 업로드 전 재사용 가능 범위 확인이 필요합니다.
승계계획 운영에서 먼저 내려야 할 판단
승계계획은 임원 후보자 명단이 아니라 핵심 역할 리스크 관리입니다.
많은 조직에서 승계계획은 연말 인재회의의 한 장표로 남습니다. 임원 후보, 핵심인재, 고잠재 인재를 9-box나 후보군 목록에 넣고, 몇 명의 이름을 다음 역할 옆에 적습니다. 이 작업이 불필요하다는 뜻은 아닙니다. 문제는 이 방식이 역할의 위험을 충분히 설명하지 못한다는 데 있습니다.
같은 부장 직급이라도 어떤 역할은 비어도 한 달 안에 대체할 수 있습니다. 어떤 역할은 하루만 비어도 고객 의사결정, 규제 대응, 시스템 운영, 생산 품질, 핵심 파트너 관계가 흔들립니다. 승계계획의 단위는 직급이나 사람보다 역할이어야 합니다.
특히 한국 기업은 “핵심인재”를 사람 중심으로 관리하는 경향이 강합니다. 하지만 조직 리스크는 사람의 잠재력만으로 설명되지 않습니다. 특정 역할이 얼마나 중요한지, 그 역할을 맡은 사람이 떠날 가능성이 얼마나 되는지, 즉시 맡을 후보가 있는지, 후보가 준비되려면 어떤 경험과 교육이 필요한지, 해당 역할의 암묵적 판단과 관계망이 얼마나 문서화되어 있는지를 함께 봐야 합니다.
승계계획을 역할 리스크로 보면 HRD의 역할도 달라집니다. 공통 리더십 교육을 제공하는 데서 끝나지 않고, 핵심 역할별 의사결정 상황, 이해관계자 관리, 예외 처리, 위험 판단, 대리 수행 경험을 설계해야 합니다. 후보가 교육을 들었는지가 아니라 그 역할을 수행할 증거가 있는지를 확인해야 합니다.
임원 명단 중심 승계계획이 놓치는 핵심 역할 리스크
임원 승계는 중요합니다. 그러나 임원 승계만 보면 조직의 실제 공백 리스크를 놓칠 수 있습니다. 어떤 조직에서는 특정 품질 책임자, 보안 아키텍트, 규제 대응 담당자, 공정 전문가, 핵심 고객 담당자, 데이터 플랫폼 운영자가 임원보다 더 즉각적인 리스크를 가질 수 있습니다. 직급은 낮아도 그 사람이 없으면 업무가 멈추는 역할이 있습니다.
핵심 역할은 직급이 아니라 사업 영향도로 정해야 합니다. 매출, 고객, 규제, 운영 중단, 안전, 품질, 기술 의사결정, 외부 파트너 관계에 미치는 영향을 봐야 합니다. 또한 대체 난이도도 중요합니다. 외부에서 쉽게 채용할 수 있는 역할인지, 내부 지식과 관계망이 필요한 역할인지, 시스템 접근권한과 예외 판단 경험이 필요한 역할인지 구분해야 합니다.
임원 명단 중심 승계계획은 다음 위험을 자주 놓칩니다.
첫째, 단일 담당자 업무입니다. 공식 직책은 크지 않아도 업무가 한 사람에게 집중되어 있는 경우입니다. 둘째, 관계 의존 업무입니다. 특정 고객, 협력사, 규제기관, 내부 의사결정자와의 신뢰가 한 사람에게 쌓인 경우입니다. 셋째, 예외 판단 업무입니다. 매뉴얼에는 없지만 문제가 생길 때 방향을 정하는 역할입니다. 넷째, 시스템 권한과 데이터 접근이 집중된 업무입니다. 다섯째, 신사업이나 AI 전환처럼 새로 생긴 역할이라 후보군이 아직 형성되지 않은 업무입니다.
승계계획은 이런 역할을 먼저 찾아야 합니다. 후계자 명단은 그 다음입니다.
핵심 역할은 직급이 아니라 사업 영향도와 대체 난이도로 정한다
핵심 역할을 정할 때 가장 흔한 실수는 직급표를 그대로 쓰는 것입니다. 임원, 본부장, 팀장 순으로 보면 이해하기 쉽지만, 실제 사업 리스크와 다를 수 있습니다. 핵심 역할은 다음 기준으로 다시 뽑아야 합니다.
첫째, 공백 시 사업 영향도입니다. 역할이 비었을 때 매출, 고객, 서비스 수준, 품질, 안전, 컴플라이언스, 신사업 일정에 어떤 영향이 생기는지 봅니다. 둘째, 대체 난이도입니다. 외부 채용 가능성, 내부 후보 수, 필요한 내부 지식, 자격·권한, 관계망, 학습 기간을 평가합니다. 셋째, 현직자 리스크입니다. 퇴직 가능성, 이직 가능성, 번아웃, 건강, 승진·이동 가능성 등을 단정하지 않고 신중하게 봅니다. 넷째, 후보 준비도입니다. 즉시 대체 가능자, 6개월 내 준비 가능자, 12개월 내 후보, 장기 후보를 구분합니다. 다섯째, 지식전수 상태입니다. 업무 절차, 예외 판단, 주요 관계자, 실패 사례, 시스템 접근권한이 정리되어 있는지 확인합니다.
이 기준을 적용하면 승계계획의 지도가 달라집니다. 직급이 높은 역할 중에서도 위험이 낮은 역할이 있고, 직급이 낮은 역할 중에서도 즉시 관리해야 할 역할이 나옵니다.
핵심 역할 목록은 1년에 한 번만 정하면 안 됩니다. 전략이 바뀌고, 제품이 바뀌고, AI와 자동화가 업무를 바꾸면 핵심 역할도 바뀝니다. 분기별로 업데이트해야 합니다. 특히 신사업, 규제 변화, 보안, 데이터, AI 운영, 글로벌 고객 대응과 관련된 역할은 빠르게 중요도가 달라질 수 있습니다.
단일 담당자 업무는 퇴직보다 먼저 터지는 승계 리스크다
승계 리스크를 퇴직 예정자 중심으로만 보면 늦습니다. 실제 공백은 퇴직보다 먼저 발생합니다. 핵심 담당자가 휴가를 갔을 때, 장애가 동시에 발생했을 때, 감사 대응 중 담당자가 이동했을 때, 고객 이슈가 생겼지만 대체자가 맥락을 모를 때 리스크가 드러납니다.
단일 담당자 업무는 조직에서 조용히 누적됩니다. 처음에는 효율적입니다. 한 사람이 오래 맡으면 속도가 빠르고, 설명이 줄고, 의사결정이 간단합니다. 그러나 시간이 지나면 업무 절차, 예외 판단, 관계망, 시스템 권한, 실패 경험이 한 사람 안에만 남습니다. 이때 승계계획은 후보자를 정하는 문제가 아니라 역할을 조직이 다시 소유하는 문제가 됩니다.
CalHR에 제출된 Franchise Tax Board의 2025/2026~2027/2028 리더십 승계계획은 이 점을 잘 보여줍니다. 해당 계획은 승계계획과 지식전수가 한 부서가 주기적으로 처리하는 작업이 아니라, 일상적 인재관리와 인력개발에 내재화되어야 하는 리더십 역량이라고 설명합니다. 또한 핵심 역할 식별, 필수 지식 캡처, 지속적 지식전수 관리를 리더가 맡아야 한다고 봅니다.
출처: California Franchise Tax Board, Leadership Succession Plan FY 2025/2026 to 2027/2028, p.13. 원문 PDF 페이지를 발췌했으며, WordPress 업로드 전 재사용 가능 범위 확인이 필요합니다.
한국 기업에서도 이 관점이 필요합니다. 퇴직자 인터뷰를 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 후보자가 실제로 그 역할을 수행할 수 있도록 업무 일부를 대리 수행하고, 예외 상황을 처리해 보고, 주요 이해관계자를 만나고, 실패 사례를 학습해야 합니다.
후보 준비도는 교육 이수율이 아니라 역할 수행 증거로 판단한다
승계계획에서 후보 준비도를 평가할 때 “리더십 교육을 이수했는가”만 보면 위험합니다. 교육 이수는 준비의 일부일 뿐입니다. 핵심 역할을 맡을 준비도는 역할 수행 증거로 판단해야 합니다.
역할 수행 증거는 다섯 가지로 나눌 수 있습니다. 첫째, 해당 역할의 핵심 의사결정을 이해하고 설명할 수 있는가입니다. 둘째, 실제 업무 일부를 대리 수행한 경험이 있는가입니다. 셋째, 고객, 협력사, 규제기관, 내부 의사결정자와 관계를 형성했는가입니다. 넷째, 예외 상황과 실패 사례를 다뤄 봤는가입니다. 다섯째, SME나 현직자의 검증을 받았는가입니다.
후보 준비도는 “Ready now”, “6개월 이내”, “12개월 이내”, “12개월 초과”, “후보 없음”처럼 단계로 표현할 수 있습니다. 단, 이 단계는 상사의 주관 평가만으로 정하면 안 됩니다. 대리 수행 과제, 실제 산출물, 시뮬레이션, 관리자·SME 리뷰, 현업 피드백을 함께 봐야 합니다.
후보가 준비되려면 교육 경로도 역할별로 달라져야 합니다. 공통 리더십 과정은 기본 역량을 만들 수 있지만, 핵심 역할 승계에는 충분하지 않습니다. 역할별 의사결정 케이스, 관계자 맵, 리스크 상황, 업무 표준, 데이터·시스템 권한, 대체 수행 과제까지 포함되어야 합니다.
승계 리스크는 점수화하되 절대값처럼 쓰면 안 된다
People Analytics 관점에서는 핵심 역할 승계 리스크를 점수화할 수 있습니다. 점수화의 목적은 사람을 평가하는 것이 아니라 역할 리스크를 비교하고 우선순위를 정하는 것입니다.
기본 프레임은 다음과 같습니다.
승계 리스크 점수 = Role Criticality × Vacancy Impact × Incumbent Flight Risk × SPOF Factor ÷ Bench Strength Index
Bench Strength Index = 후보자별(Readiness Weight × Retention Probability × Role Fit Score)의 합 ÷ 해당 역할의 필요 후계자 수
Readiness Weight는 예를 들어 즉시 준비 1.0, 6개월 이내 0.75, 12개월 이내 0.5, 12개월 초과 0.25, 후보 없음 0으로 둘 수 있습니다. SPOF Factor는 대체자 없음, 핵심 지식 문서화 없음, 고객·기술·의사결정 권한 1인 집중 정도가 높을수록 가중치를 높입니다.
다만 이 점수는 절대값이 아닙니다. 전략 변화, 조직개편, 시장 상황, 개인 경력 의도, 팀의 성장 속도를 함께 봐야 합니다. 특히 flight risk를 개인 감시처럼 쓰면 신뢰를 잃습니다. 개인 이탈 가능성은 매우 민감한 데이터입니다. HR은 이를 평가나 낙인에 쓰기보다, 역할 공백 리스크를 줄이기 위한 조직 차원의 신호로 제한해야 합니다.
좋은 승계 대시보드는 다음 지표를 포함합니다.
| 지표 | 의미 | HRD 활용 |
|---|---|---|
| ready-now successor가 없는 핵심 역할 비율 | 즉시 대체 불가능한 역할 규모 | 긴급 육성 대상 식별 |
| 역할별 successor readiness 단계 | 후보 준비도 분포 | 6~12개월 육성계획 |
| 평균 time-to-ready | 준비까지 필요한 기간 | 사업 일정과 육성 일정 연결 |
| bench strength index | 역할별 후보군 깊이 | 후보군 확장 필요성 |
| single point of failure 역할 수 | 1인 의존 업무 규모 | 지식전수·대체 수행 설계 |
| 현직자 이탈 위험이 높은 핵심 역할 | 공백 발생 가능성이 큰 역할 | 유지·대체 계획 |
| vacancy impact 상위 역할 | 비었을 때 사업 영향이 큰 역할 | 경영진 보고 우선순위 |
| 승계 리스크 점수 변화 추이 | 개선 또는 악화 신호 | 분기별 운영 회의 |
고잠재 인재는 개발 경로가 없으면 승계 후보로 남지 않는다
승계계획은 후보를 찾는 일만이 아닙니다. 후보가 남아 있도록 만드는 일이기도 합니다. DDI는 고잠재 개인기여자의 1년 내 이탈 의향이 2020년 13%에서 2024년 21%로 높아졌다고 보고했습니다. 또한 관리자가 성장·개발 기회를 정기적으로 제공하지 않을 때 고잠재 인재의 이탈 가능성이 크게 높아진다고 설명합니다.
출처: DDI, Global Leadership Forecast 2025, p.19. 원문 PDF 페이지를 발췌했으며, WordPress 업로드 전 재사용 가능 범위 확인이 필요합니다.
이 지점은 승계계획과 HRD가 만나는 핵심입니다. 후보를 명단에 올려놓고 실제 역할 경험을 주지 않으면 후보는 기다리지 않습니다. 성장 경로가 보이지 않고, 현업에서 의미 있는 과제가 주어지지 않고, 관리자가 코칭하지 않으면 다른 조직으로 이동할 가능성이 커집니다.
따라서 핵심 역할 승계는 후보자에게 “언젠가 기회가 있을 것”이라고 말하는 방식으로 운영할 수 없습니다. 어떤 역할을 준비하는지, 어떤 역량을 더 보여줘야 하는지, 어떤 대리 수행 경험을 쌓을 것인지, 언제 readiness를 다시 평가할 것인지 설명해야 합니다. 승계 투명성은 승진 보장을 뜻하지 않습니다. 개발 의도와 준비 기준을 정직하게 공유하는 것입니다.
HRD가 설계해야 할 역할 기반 육성·지식전수 경로
핵심 역할 승계에서 HRD가 해야 할 일은 공통 교육을 제공하는 데서 끝나지 않습니다. 역할 기반 육성 경로를 설계해야 합니다.
첫 단계는 역할의 핵심 판단을 분해하는 것입니다. 해당 역할이 어떤 의사결정을 하는지, 어떤 데이터와 시스템을 보는지, 어떤 이해관계자와 협상하는지, 어떤 예외 상황을 처리하는지, 어떤 실패가 가장 큰 손실을 만드는지 정리해야 합니다.
두 번째 단계는 후보에게 대리 수행 경험을 주는 것입니다. 회의 참관만으로는 부족합니다. 후보가 일부 결정을 준비하고, 고객 대응 초안을 만들고, 리스크 판단안을 작성하고, 현직자와 함께 검토해야 합니다.
세 번째 단계는 지식전수와 교육을 연결하는 것입니다. 업무 절차 문서, 실패 사례, 관계자 맵, 시스템 접근권한, 데이터 위치를 교육 콘텐츠와 연결해야 합니다. 단순 문서 저장소가 아니라 후보자가 역할을 수행하며 확인할 수 있는 학습 경로가 되어야 합니다.
네 번째 단계는 readiness 검증입니다. 후보가 교육을 들었는지보다 역할 상황에서 어떤 판단을 했는지 봐야 합니다. 시뮬레이션, 대리 수행 결과, 현직자 리뷰, 관리자 피드백, 사업 성과와 연결된 산출물을 근거로 삼습니다.
다섯 번째 단계는 분기별 갱신입니다. 후보 준비도, 현직자 리스크, 역할 중요도, 조직 전략은 계속 바뀝니다. 승계계획은 연 1회 인재회의가 아니라 분기별 role-risk 리뷰가 되어야 합니다.
CalHR FTB 계획의 실행표도 이 방향을 보여줍니다. 지식 캡처, 멘토링 프로그램, 개인개발계획, 리더십 프로그램을 책임자, 성공 기준, KPI, 일정, 전략 정렬과 함께 운영합니다. 승계계획은 명단이 아니라 실행 과제의 포트폴리오가 되어야 합니다.
출처: California Franchise Tax Board, Leadership Succession Plan FY 2025/2026 to 2027/2028, Appendix B Action Plan. 원문 PDF 페이지를 발췌했으며, WordPress 업로드 전 재사용 가능 범위 확인이 필요합니다.
일본 기업에 주는 시사점: サクセッションプラン은 キーポジション에서 시작해야 한다
일본어판에서는 승계계획을 단순한 임원 후계자 선발로만 설명하면 자연스럽지 않습니다. 일본 기업의 현실에서는 後継者育成, 技術伝承, OJT, ジョブ型, 人材ポートフォリオ가 함께 연결됩니다. 특히 제조업, IT, DX人材育成 영역에서는 특정 전문직이나 현장 리더가 빠졌을 때 기술·고객·운영 지식이 동시에 손실될 수 있습니다.
일본 기업의 OJT 전통은 강점입니다. 그러나 OJT만으로는 핵심 역할 승계가 충분하지 않습니다. OJT는 경험을 쌓게 하지만, 어떤 역할이 핵심인지, 그 역할의 공백 리스크가 얼마나 큰지, 후보가 언제 준비되는지, 어떤 기술전승이 완료되었는지는 별도 데이터로 봐야 합니다.
ジョブ型 확산도 중요한 배경입니다. 역할과 직무가 더 명확해질수록 승계계획도 사람 중심 승진 관리에서 역할 중심 리스크 관리로 이동해야 합니다. 누가 승진할 것인가보다 어떤 キーポジション이 비면 조직이 멈추는가, 그 역할을 맡을 후보가 어느 readiness 단계에 있는가가 중요합니다.
한국 기업에도 같은 변화가 필요합니다. 핵심인재 관리를 사람 중심으로만 운영하면 정치적 기대와 낙인이 생깁니다. 역할 중심으로 보면 논의가 더 명확해집니다. 이 역할이 비면 어떤 리스크가 생기고, 후보는 어떤 경험을 쌓아야 하며, HRD는 어떤 학습 경로를 제공해야 하는지로 대화가 바뀝니다.
승계계획 실행 전에 확인할 질문
승계계획을 핵심 역할 리스크 관리로 바꾸려는 HRD 담당자는 다음을 점검해야 합니다.
- 핵심 역할 목록을 직급이 아니라 매출, 고객, 규제, 운영 중단 영향 기준으로 다시 뽑았는가.
- 각 핵심 역할에 현재 담당자, 즉시 대체 가능자, 6개월 내 준비 가능자, 12개월 내 후보를 구분했는가.
- 단일 담당자 업무의 절차, 예외 판단, 주요 관계자, 시스템 접근권한, 실패 사례를 연결했는가.
- 후보 준비도를 교육 이수, 과제 수행, 대리 수행, 관리자·SME 검증, 실제 산출물로 나눠 확인했는가.
- 후보 육성 경로가 공통 리더십 교육이 아니라 해당 역할의 의사결정·협업·리스크 상황 중심으로 설계됐는가.
- 승계 리스크를 HR만 보지 않고 현업 리더, HRBP, HRD, People Analytics가 분기별로 갱신하는가.
- 고잠재 인재에게 승진 보장이 아니라 개발 의도, 준비 기준, 다음 경험을 명확히 공유하는가.
- flight risk와 readiness 데이터를 개인 낙인이 아니라 역할 리스크 완화 목적으로 제한해 쓰는가.
- 후보군의 다양성과 기회 형평성을 함께 점검하는가.
- 승계계획 결과가 실제 교육, 멘토링, 대리 수행, 지식전수 과제로 연결되는가.
승계계획에 지금 적용할 운영 기준
승계계획은 더 이상 임원 후보자 명단으로 충분하지 않습니다. 사업이 복잡해지고, AI와 디지털 전환으로 역할이 빠르게 바뀌고, 핵심 지식이 특정 개인에게 집중되는 상황에서는 역할 리스크를 먼저 봐야 합니다.
HRD가 해야 할 일은 후보자에게 일반 리더십 과정을 배정하는 데 그치지 않습니다. 핵심 역할별 판단 상황을 정의하고, 후보에게 대리 수행 경험을 주고, 지식전수를 업무 수행 증거와 연결하고, readiness를 주기적으로 검증해야 합니다.
승계계획의 수준은 “누가 후보인가”에서 드러나지 않습니다. 핵심 역할이 비었을 때 조직이 얼마나 빨리, 얼마나 안전하게, 얼마나 낮은 손실로 이어갈 수 있는지에서 드러납니다. 승계계획은 사람을 고르는 행사가 아니라 조직의 연속성을 설계하는 일입니다.
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출처
- DDI, Global Leadership Forecast 2025. https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
- DDI, Succession Planning Best Practices: How to Close the Leadership Readiness Gap, 2026. https://www.ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- DDI / PR Newswire, New DDI Research Reveals Only 20% of CHROs Have Leaders Ready To Fill Critical Business Roles, 2025. https://www.prnewswire.com/news-releases/new-ddi-research-reveals-only-20-of-chros-have-leaders-ready-to-fill-critical-business-roles-302488583.html
- Wharton Executive Education, Succession Planning, Reimagined, 2026. https://executiveeducation.wharton.upenn.edu/thought-leadership/wharton-at-work/2026/01/succession-planning-reimagined/
- California Franchise Tax Board, Leadership Succession Plan FY 2025/2026 to 2027/2028. https://www.calhr.ca.gov/wp-content/uploads/sites/361/2025/10/FTB-SM-27-Signed.pdf
- HRzine, 今さら聞けない「サクセッションプラン」の重要性, 2026. https://hrzine.jp/article/detail/7288