불확실성 대응 리더십, 미래를 단정하기 전에 판단의 가정을 밝혀라

리더십 교육에서 미래를 정확히 예측하는 사람을 찾으려 하면 평가부터 잘못 설계하기 쉽다. 결과를 알고 난 뒤 그럴듯한 설명을 붙이는 능력과, 정보가 부족한 시점에 책임 있게 판단하는 능력은 다르다. 불확실성 대응 리더십은 모르는 것을 감추지 않으면서도, 지금 할 일과 다시 판단할 조건을 정하는 역량이다. 확신에 찬 발표보다 판단의 전제를 검토하는 연습이 먼저다.

여기서 센스메이킹은 낯선 변화의 단서를 모아 상황의 의미를 해석하고, 다른 사람과 그 해석을 검토하며 행동 방향을 정하는 과정으로 이해할 수 있다. 기업교육에서는 거창한 미래 담론보다 가까운 의사결정에 연결해야 한다. 고객 요청이 달라졌을 때 그것이 일시적 변동인지 새로운 수요인지, 업무 지연이 숙련의 문제인지 자원 배치의 문제인지 따져 보는 일이 출발점이다.

자신 있게 설명하는 리더가 반드시 잘 판단한 것은 아니다

리더가 말끝을 흐리면 구성원은 불안해할 수 있다. 그렇다고 확인되지 않은 전망을 확정 사실처럼 말하는 것이 좋은 리더십은 아니다. 교육이 발표의 설득력만 평가하면 참가자는 불확실성을 지우는 편이 높은 점수를 받는다고 배울 수 있다. 말이 매끄러워질수록 판단의 빈틈이 보이지 않는 역설이 생긴다.

가령 한 관리자가 “새 업무 도구를 도입하면 처리 지연이 해소될 것”이라고 설명하는 가상 사례를 생각해 보자. 실제로 확인한 것은 현재의 지연이고, 원인이 도구라는 판단은 해석이며, 도입 후 개선된다는 전망은 가정이다. 이 세 문장을 분리하지 않으면 반대 의견은 변화를 거부하는 태도로 보이기 쉽다. 그러나 반대자는 병목이 승인 절차에 있다고 판단할 수도 있다.

교육 담당자는 이런 상황에서 참가자가 얼마나 자신 있게 말했는지보다 무엇을 근거로 구분했는지를 살펴야 한다. 확인한 사실의 출처와 시점, 대안적 설명, 결정에 영향을 주는 미확인 조건이 남아 있는가. 판단을 유보하는 경우에도 어떤 정보를 누구에게서 얻을지 정했는가. 불확실성을 인정하는 것과 아무 결정을 하지 않는 것은 같은 행동이 아니다.

리더의 설명에는 구성원에게 요구하는 행동도 포함되어야 한다. “상황을 지켜보자”는 말만으로는 각자가 무엇을 관찰해야 하는지 알 수 없다. 고객 요청의 종류를 기록할지, 특정 승인 단계의 지연을 확인할지, 업무 도구를 제한된 범위에서 시험할지 정해야 한다. 학습의 대상은 미래에 대한 자신감이 아니라 현재의 관찰과 판단을 연결하는 행동이다.

시나리오는 현재의 문제를 길게 설명하는 문서가 아니다

시나리오 학습은 가능한 미래 조건을 놓고 현재의 선택을 검토하는 연습이다. 현재 상황을 자세히 묘사하는 사례 분석과 겹치는 부분이 있지만, 같은 활동은 아니다. 지금의 추세가 그대로 이어진다고 가정한 계획만으로는 다른 조건에서 선택이 어떻게 달라지는지 배우기 어렵다. 반대로 아무 근거 없는 극단적 이야기를 많이 만드는 것도 목적이 아니다.

UNDP가 2026년 6월 공개한 전략계획용 미래예측 도구 안내는 미래를 맞히는 일보다 가능한 변화를 넓게 보고 현재 결정의 가정을 분명히 하는 데 초점을 둔다. 시나리오와 계획의 스트레스 테스트 등을 통해 조건 변화에 대한 대응을 검토하도록 제안한다.[2] 이는 공공·개발 분야의 실무 안내이며, 특정 기업의 리더십 교육 효과를 입증한 실험 결과는 아니다.

기업교육에 적용할 때는 참가자가 실제로 책임지는 선택부터 좁히는 편이 낫다. 예를 들어 고객 지원 업무의 교육 범위를 정한다면, 수요가 늘어나는 경우와 요청의 복잡성이 높아지는 경우를 구분할 수 있다. 두 조건은 같은 인력 확대나 같은 교육 과정으로 대응하기 어려울 수 있다. 이 예시는 학습 설계를 위한 가정이며 특정 기업의 사례가 아니다.

시나리오를 만들 때는 무엇이 달라졌고 무엇은 그대로인지 적는다. 모든 조건을 한꺼번에 바꾸면 판단이 달라진 이유를 설명하기 어렵다. 고객 요구는 달라졌지만 인력과 예산은 유지되는 상황, 인력은 늘었지만 승인 권한은 그대로인 상황처럼 핵심 조건을 구체화한다. 이후 각 선택이 어떤 전제에서만 작동하는지 비교한다.

진행자는 정답 시나리오를 숨겨 놓고 맞히게 해서는 안 된다. 대신 이야기 안의 모순과 근거 없는 도약을 질문한다. 수요 증가가 곧바로 동일한 기술 수요 증가를 뜻하는가. 새로운 도구를 사용할 수 있다는 사실이 모든 구성원의 숙련을 보장하는가. 질문의 목적은 참가자를 곤란하게 하는 것이 아니라 생각의 연결 고리를 드러내는 데 있다.

미래를 다루는 연습도 반복과 피드백이 필요하다

2026년 9월 Penner와 Friesen은 캐나다 앨버타의 교육 리더 161명이 참여한 10개월 학습 과정을 분석했다. 기존 리더십 네트워크의 여섯 집단이 시나리오 작성, 미래 사고, 반복적인 설계 활동에 참여했다. 연구진은 성찰 기록, 활동 산출물, 토론 자료와 사전·사후 자기평가 등을 함께 살폈다.[1] 무작위 비교 실험이나 일반 기업 관리자를 대상으로 한 연구는 아니다.

초기에는 참가자들이 가능한 미래보다 현재의 문제를 설명하는 데 머무르는 경향이 관찰됐다. 연구진은 시나리오를 만드는 방법에 대한 명시적 안내와 반복적인 활동이 필요했다고 설명한다. 기업교육 담당자가 참고할 지점은 리더라면 미래를 다루는 대화를 이미 잘할 것이라고 가정하지 않는 태도다. 전문 지식과 경력이 있어도 낯선 조건을 탐색하는 활동에는 별도의 연습이 필요할 수 있다.

Penner & Friesen, Figure 1·PDF 5쪽. 연구에서 사용한 장기 학습 과정과 짧은 반복 활동의 연결을 보여 준다. 그림의 10개월과 1~3주 주기는 해당 설계의 구성이지 기업교육의 최적 기간을 입증한 값이 아니다. CC BY 4.0.

한 번의 특강으로 이 연구의 학습 과정을 재현했다고 말할 수는 없다. 그렇다고 모든 기업이 같은 기간의 프로그램을 운영해야 한다는 뜻도 아니다. 현업에서 돌아온 질문을 다시 다룰 기회가 있는지, 첫 판단 이후 어떤 정보가 추가됐는지 검토할 수 있는지가 더 중요하다. 운영 기간은 직무의 의사결정 주기와 참여 여건을 고려해 정한다.

교육과 실제 업무를 연결할 때는 과제의 책임 범위를 분명히 한다. 교육장에서 제안한 시나리오가 곧 회사의 공식 전망이나 실행 지시로 오해되지 않도록 표시한다. 학습용 가정과 승인된 계획을 구분하지 않으면, 탐색을 위해 만든 이야기가 조직 안에서 확정 정보처럼 유통될 수 있다. 특히 경영진이 참여하는 활동에서는 발언의 지위까지 설명할 필요가 있다.

사실과 해석과 선택을 나누면 질문할 자리가 생긴다

국내 기업의 관리자 교육에서는 짧은 판단 기록을 활용할 수 있다. 문서의 목적은 리더에게 보고서를 하나 더 쓰게 하는 것이 아니다. 현재 알고 있는 내용과 아직 검증하지 못한 해석을 분리해 동료가 질문할 수 있도록 만드는 것이다. 분량을 늘리기보다 의사결정에 실제로 영향을 주는 문장만 남긴다.

이 표는 원문의 검증 도구를 번역한 것이 아니라 기업교육 운영을 위한 제안이다. 각 항목을 점수로 합산해 리더의 역량을 단정해서는 안 된다. 같은 기록이라도 업무의 위험 수준, 시간 압박, 이용 가능한 정보에 따라 적절한 상세도가 달라진다. 중요한 판단에는 관련 전문가의 검토와 조직의 승인 절차를 함께 적용한다.

기록을 읽는 동료에게는 결론에 찬성하는지부터 묻지 않는다. 먼저 사실로 적힌 문장 중 추정이 섞인 부분, 설명되지 않은 연결, 확인할 가치가 큰 조건을 찾게 한다. 그러면 토론이 개인의 통찰력 경쟁보다 판단을 개선하는 작업에 가까워진다. 이 과정에서도 다른 의견을 모두 수용해야 한다는 규칙은 필요하지 않다. 채택하지 않은 이유를 설명할 수 있으면 된다.

가상의 업무 지연 사례라면 “담당자의 숙련이 낮다”는 해석에 대해 어떤 작업에서 차이가 나타났는지 질문할 수 있다. 동일한 숙련 수준에서도 승인 대기가 길어지는지, 특정 시스템에서만 문제가 생기는지 확인하면 교육의 범위 자체가 달라질 수 있다. 센스메이킹 교육은 교육 수요를 무조건 늘리는 활동이 아니라, 교육으로 다룰 문제를 더 정확하게 고르는 데도 쓰일 수 있다.

설명이 달라진 흔적과 업무가 나아진 결과를 구별한다

Penner와 Friesen의 연구에는 학습 과정에서 평가와 보고에 관한 표현이 어떻게 달라졌는지 보여 주는 산출물이 포함되어 있다. 초기의 점수·채점 중심 표현에서 보고의 정확성, 평가 근거의 교차 확인, 과제 설계와 학습의 진전에 관한 표현으로 확장되는 모습이다.[1] 이는 참가자의 언어 변화에 관한 사례이지, 조직 성과가 같은 속도로 개선됐다는 그래프가 아니다.

Penner & Friesen, Figure 2·PDF 8쪽. 학습 과정에서 관찰된 평가·보고 언어의 변화를 정리한 산출물이다. 가로축의 기간은 활동 맥락이며 효과 크기나 성과 상승률을 나타내지 않는다. CC BY 4.0.

연구의 자기평가에서는 의사소통의 명확성과 자신감 등에 대한 긍정적인 변화가 보고됐다. 그러나 참가자가 느낀 성장과 실제 이해관계자의 이해, 장기간 유지되는 행동, 조직의 성과는 구분해야 한다. 연구진도 지역과 참여 맥락의 제한, 연구자와 진행자의 역할이 겹치는 점, 이후 지속성과 영향에 대한 추가 연구의 필요성을 밝힌다.[1]

기업에서 확인할 때도 자신감 설문 하나로 교육을 평가하지 않는다. 새로운 조건을 제시했을 때 이전의 해석을 수정하는지, 자료의 출처가 불명확한 문장을 확정 사실로 취급하지 않는지, 결정 이유를 다른 사람이 이해할 수 있는지 살핀다. 이는 이 글의 평가 제안이며 표준화된 검사의 성능이 검증됐다는 뜻은 아니다.

실제 회의 기록이나 업무 문서를 활용할 경우에는 교육 목적에 맞는 범위와 열람 권한을 정해야 한다. 민감한 내용을 많이 모을수록 평가가 정교해지는 것은 아니다. 비식별 사례와 제한된 과제로도 판단 방식의 변화를 관찰할 수 있다. 학습을 위해 드러낸 불확실성이 개인을 불리하게 평가하는 근거로 곧바로 쓰이면, 다음 활동에서는 솔직한 기록을 기대하기 어렵다.

리더가 다른 설명을 받아들일 수 있는 환경도 설계한다

교육장에서 가정을 드러내라고 요구하면서 실제 회의에서는 망설임을 무능으로 취급하면 학습이 이어지기 어렵다. 상위 리더와 교육 운영자는 좋은 질문, 적절한 보류, 근거에 따른 판단 수정을 어떤 행동으로 인정할지 함께 정해야 한다. 이는 모든 결정을 느리게 하자는 제안이 아니다. 정보의 부족과 책임의 회피를 구분하자는 뜻이다.

진행자는 참가자의 반대 의견을 개인 성향으로 설명하지 않는 편이 좋다. 낙관적인 사람과 비관적인 사람을 나누는 대신, 각자가 어떤 조건과 영향을 중요하게 보는지 묻는다. 같은 참가자도 고객 영향과 운영 비용을 검토할 때 다른 판단을 할 수 있다. 성격 분류보다 업무의 조건을 중심에 놓아야 학습 내용이 실제 결정으로 이어진다.

또한 조직 안에서 이미 힘을 가진 해석이 있다는 점을 고려해야 한다. 임원이 제시한 전망을 먼저 들은 뒤 토론하면 다른 가능성을 제안하기 어려울 수 있다. 참가자가 먼저 개별 판단을 적고, 서로 다른 근거를 비교한 뒤 공통의 결정을 검토하는 순서가 도움이 될 수 있다. 다만 이 순서의 효과를 해당 연구가 직접 검증한 것은 아니며, 운영자가 맥락에 맞게 시험할 제안이다.

말을 적게 하는 참가자가 반드시 해석을 못하는 것은 아니다. 글로 정리할 시간, 익숙한 업무 사례, 질문을 준비할 기회를 제공하면 관찰할 수 있는 행동이 달라질 수 있다. 반대로 발표가 뛰어나도 미확인 전제를 반복한다면 추가 피드백이 필요하다. 평가 방식이 특정 표현 능력만 보상하지 않는지 교육 설계 단계에서 살핀다.

좋은 전망을 남기기보다 판단을 갱신할 약속을 남긴다

교육이 끝날 때 참가자에게 미래에 대한 최종 결론을 제출하게 할 필요는 없다. 대신 자신이 책임지는 결정 하나에서 현재의 가정, 확인할 정보, 다음 검토의 계기를 정하게 할 수 있다. 범위가 너무 넓으면 실행 책임이 흐려지므로 현업에서 실제로 관찰할 수 있는 문제를 선택한다. 수요 변화나 업무 방식 변화처럼 팀이 영향을 받는 구체적인 주제가 적합하다.

다음 만남에서는 예측이 맞았는지만 따지지 않는다. 당시 이용할 수 있었던 정보를 적절히 해석했는지, 예상과 다른 단서를 접했을 때 어떻게 반응했는지, 수정한 판단을 관련자에게 설명했는지 검토한다. 결과가 좋았더라도 근거 없는 낙관에 기대었다면 학습할 부분이 있고, 결과가 나빴더라도 합리적인 판단 과정에서 새 정보를 얻었다면 남길 근거가 있다.

이때 재검토는 일정을 반복하는 의식이 되어서는 안 된다. 중요한 조건이 바뀌지 않았다면 현재 선택을 유지하는 이유를 확인하면 된다. 반대로 영향이 큰 정보가 들어왔는데 정기 회의일까지 기다리게 해서는 안 된다. 검토 시점과 함께 즉시 공유해야 할 변화의 종류, 연락할 책임자를 정해 두면 학습 과제와 실제 운영의 연결이 분명해진다.

리더십 교육의 성과는 불확실성을 없앴다는 선언에 있지 않다. 무엇을 알고 무엇을 가정하는지 설명하고, 그 가정이 달라질 때 팀이 다시 판단할 수 있게 하는 것이 더 현실적인 목표다. 미래를 단정하는 말보다 판단을 갱신하는 행동이 남을 때, 교육은 변화에 대한 강연을 넘어 조직이 함께 배우는 방식이 된다.

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출처

1. Penner, A., & Friesen, S. (2026-09-25). Scenario planning in educational leadership: developing innovation literacy through design-based professional learning. Frontiers in Education, 11:1877708. 교육 리더 대상 설계 기반 연구. 기업 성과의 인과 추정이나 보편적 최적 기간의 근거로 사용하지 않았다.
2. UNDP (2026-06-17). Foresight for Strategic Planning Toolkit. 공식 소개의 목적·방법 안내를 참고했다. 효과 검증 연구와 구분했다.