몇 년 전부터 HRD 업계에서 가장 많이 언급된 키워드 중 하나는 단연 ‘마이크로러닝’이었습니다. 5분, 10분 단위로 쪼개진 학습 콘텐츠, 모바일 기반 접근성, 부담 없는 참여. 기존의 집체교육이나 장시간 이러닝에 대한 피로가 누적된 상황에서, 마이크로러닝은 매우 설득력 있는 대안처럼 보였습니다.
그러나 몇 년이 지난 지금, 많은 HRD 담당자분들께서 비슷한 질문을 던지고 있습니다.
“도입은 했는데, 그래서 성과가 나왔는가?”
“학습 참여율은 올라갔지만, 실제 실무에서 적용한 결과는 달라졌는가?”
마이크로러닝은 과연 기대만큼의 효과를 만들었을까요. 그리고 그렇지 않았다면, 그 이유는 무엇일까요.
왜 그렇게 빠르게 확산되었을까?
마이크로러닝의 확산은 우연이 아니었습니다. 이는 조직 환경과 미디어 소비 방식의 변화와 정확히 맞물려 있었습니다.
첫째는 업무 속도의 가속입니다. 프로젝트 단위는 점점 짧아졌고, 의사결정은 빨라졌으며, 구성원들은 동시에 여러 업무를 처리해야 하는 환경에 놓이게 되었습니다. 하루 2~3시간을 교육에 온전히 할애하는 구조는 현실과 점점 괴리되기 시작했습니다. HRD는 “업무를 멈추고 받는 교육”이 아니라 “업무 중에도 가능한 학습”을 고민해야 하는 상황이 되었습니다.
둘째는 콘텐츠 소비 문화의 변화입니다. 숏폼 영상과 스낵 컬처가 일상이 되면서 정보는 더 짧고 빠르게 소비되기 시작했습니다. 학습 또한 이 흐름을 따라야 한다는 논리가 자연스럽게 형성되었습니다. 길고 깊은 콘텐츠보다, 짧고 자주 노출되는 콘텐츠가 학습 효과를 높일 것이라는 기대가 확산되었습니다.
셋째는 모바일 환경의 정착입니다. 학습 플랫폼이 모바일 중심으로 재편되면서 짧은 단위 콘텐츠는 기술적으로도 구현이 쉬워졌습니다. 접근 장벽이 낮아졌고, “언제 어디서나 학습 가능”이라는 메시지는 조직 설득 측면에서도 효과적이었습니다.
이처럼 마이크로러닝은 시대적 맥락과 기술적 조건이 결합되며 빠르게 확산되었습니다. 문제는 그 이후의 단계였습니다.
우리가 기대했던 것은 무엇이었을까?
HRD 관점에서 마이크로러닝은 몇 가지 분명한 기대를 안고 도입되었습니다.
- 긴 교육에 대한 심리적 부담을 줄일 수 있을 것
- 학습 참여율을 높일 수 있을 것
- 반복 노출을 통해 기억 정착을 강화할 수 있을 것
- 실무와 병행 가능한 학습 구조를 만들 수 있을 것
실제로 많은 조직에서 참여율 지표는 개선되었습니다. 로그인 수, 콘텐츠 클릭 수, 평균 학습 시간은 상승했습니다. 그러나 참여 지표의 상승이 곧 성과로 이어졌는지는 또 다른 문제였습니다.
여기에서 마이크로러닝의 한계가 점차 드러나기 시작합니다.
마이크로러닝은 왜 기대만큼 작동하지 않았을까?
마이크로러닝이 실패했다기보다는, 마이크로러닝을 ‘형식’으로만 도입했기 때문에 효과가 제한적이었던 경우가 많았습니다.
첫 번째 문제는 ‘맥락의 부재’입니다. 학습은 본질적으로 연결의 과정입니다. 개념은 이전 지식과 연결될 때 의미를 갖습니다. 그러나 짧게 쪼개진 콘텐츠가 독립적으로 제공될 경우, 학습자는 정보를 소비할 뿐 구조화하지 못합니다. 단편적 지식은 축적되지만 체계는 형성되지 않습니다.
두 번째 문제는 ‘적용 설계의 부재’입니다. 마이크로 콘텐츠를 시청하는 행위와 실무에서 행동을 바꾸는 일 사이에는 분명한 간극이 존재합니다. 이 간극을 메우는 설계가 없다면 학습은 소비로 끝나게 됩니다. “보고 끝나는 학습”은 조직의 변화를 만들어내기 어렵습니다.
세 번째는 ‘조직 시스템과의 단절’입니다. 학습이 성과 관리 체계, 피드백 구조, 팀 내 대화와 연결되지 않으면 개인의 선택적 활동으로 남게 됩니다. 마이크로러닝은 접근성을 높였지만, 조직적 맥락과 연결을 만들지 못한 사례도 적지 않았습니다.
결국 문제는 ‘짧음’이 아니라 ‘고립’이었습니다. 짧은 학습이 문제였던 것이 아니라, 짧은 학습이 서로 연결되지 않은 채 흩어져 있었던 것이 핵심적인 한계였습니다.
짧음은 전략이 될 수 있지만, 구조를 대체할 수는 없다.
마이크로러닝은 여전히 유효합니다. 오히려 지금의 업무 환경에서는 더욱 필요한 방식일 수 있습니다. 다만 그것이 단독 솔루션이 될 수는 없습니다.
학습은 크게 세 가지 요소가 결합될 때 성과로 이어집니다.
- 개념 이해
- 반복 노출
- 실무 적용
마이크로 콘텐츠는 1번과 2번을 지원하는 데 강점을 가지고 있습니다. 그러나 3번, 즉 행동 전환을 설계하지 않으면 학습은 조직 성과와 연결되기 어렵습니다.
따라서 HRD 담당자의 역할은 ‘짧은 콘텐츠를 도입하는 것’이 아니라, ‘짧은 단위를 어떻게 학습 흐름 안에 배치할 것인가’를 설계하는 일이라고 볼 수 있습니다.
예를 들어,
- 특정 역량 강화를 목표로 주차별 학습 흐름을 설계하고
- 각 마이크로 콘텐츠 뒤에 실무 적용 과제를 배치하며
- 팀 리더의 피드백과 연결하고
- 일정 기간 이후 성과 지표와 연동하는 구조를 만드는 방식입니다.
이처럼 마이크로러닝은 독립형 콘텐츠가 아니라, 매크로 설계 안에 포함될 때 비로소 힘을 발휘합니다.
앞으로의 마이크로러닝은 무엇을 지향해야 할까?
최근 HRD 분야에서 자주 언급되는 개념은 ‘학습의 흐름(Learning in the Flow of Work)’입니다. 이는 학습을 업무 외 활동이 아니라, 업무 안의 활동으로 재정의하려는 접근입니다.
이 관점에서 보면 마이크로러닝은 실패한 트렌드가 아닙니다. 오히려 업무 흐름 안에 삽입하기에 적합한 단위입니다. 문제는 콘텐츠 길이가 아니라, 연결과 설계의 정교함입니다.
짧은 콘텐츠는 시작점이 될 수 있습니다. 그러나 변화는 반복과 적용, 그리고 피드백이 축적될 때 만들어집니다.
HRD 담당자에게 남는 질문은 이것일 것입니다. “우리는 콘텐츠를 제공하고 있는가, 아니면 학습 구조를 설계하고 있는가?”
마이크로러닝의 1차 확산이 형식의 도입이었다면, 이제 필요한 것은 2차 진화입니다. 짧되 고립되지 않고, 가볍되 흐름 안에 놓이며, 소비가 아니라 행동으로 이어지는 설계.
마이크로러닝은 사라질 트렌드가 아닙니다. 다만 설계 없는 도입은 오래가지 않습니다.
결국 경쟁력은 콘텐츠의 길이가 아니라, 학습을 조직 시스템과 어떻게 연결하느냐에 달려 있습니다. 그리고 그 연결을 설계하는 일이, 지금 HRD가 다시 고민해야 할 핵심 과제일 것입니다.
이 고민은 결코 가볍지 않습니다. 콘텐츠를 바꾸는 문제가 아니라, 학습의 구조를 재설계하는 일이기 때문입니다. 학습 단위를 어떻게 쪼갤 것인가보다 더 중요한 질문은, 그 단위들을 어떻게 연결하고, 실무와 어떻게 맞물리게 하며, 조직의 성과 흐름 안에 어떻게 안착시킬 것인가에 있습니다.
터치클래스는 바로 그 지점에서 출발합니다. 단순히 마이크로 콘텐츠를 제공하는 플랫폼이 아니라, 짧은 학습이 고립되지 않도록 흐름을 설계하고, 실무 적용과 피드백까지 연결하는 구조를 함께 고민합니다. 학습을 단순히 ‘제공’하는 것이 아니라, 조직 안에서 ‘작동’하게 만드는 것. 그 과정을 HRD 담당자와 함께 설계하는 파트너가 바로 터치클래스입니다.
학습이 콘텐츠로 머무르지 않고, 조직이 변화로 이어지도록 설계하는 것까지 터치클래스가 함께하겠습니다.
