터치클래스는 그동안 전통적인 방식의 이러닝, 기업교육을 탈피하고자 새로운 시도와 도전을 이어왔습니다. 일방적인 지식 전달 교육이 아니라 직원들, 학습자들이 서로 간의 소통과 협업을 통해 새로운 지식을 만들어갈 수 있도록 꿈을 꾸며 달려왔습니다.
이러한 터치클래스의 철학과 일맥상통하는 HRD 담당자분의 글이 있어 공유합니다. 브런치의 GED작가님께서 HRDer들의 역할의 변화와 새로운 교육방식에 대해서 작성하셨는데요. 함께 살펴볼까요?
하단 글은 작가님의 < 1. 기업의 HRD 업무는 꼭 필요한가?>, <2. 회사가 추구해야 하는 가치는 무엇인가>, <3. Growth Experience Designer>, <4. 자발적 성장 생태계 구축하기> 브런치 글을 재구성하여 작성한 것으로 작가님의 동의를 얻어 사용합니다.
HRD(Human Resource Development) 업무는 계륵 같은 존재입니다. 회사의 미래를 위해 직원의 교육에 투자를 하고, 그 중요성을 강조해야지만 회사가 전략과 비전이 있는 것처럼 보입니다. 하지만 비용의 압박이 생기는 순간 일 순위로 예산이 줄어드는 비운의 업무이기도 하지요. 실제로 당장 없어져도 회사에 직접적인 타격이나 문제는 전혀 생기지 않습니다.
‘HRD는 회사의 꼭 필요한 업무인가?’에 대한 제 생각은 ‘No’입니다. 정확하게 말하자면 전통적인 관점에서의 HRD는 더 이상 회사에서 제대로 된 기능을 할 수 없습니다. 왜 그런 생각을 하게 됐는지 한 번 설명해 보겠습니다.
기업주도 one-way 전략에서, 다양하고 agile 한 유연함으로
어느 날인가부터 세상이 엄청 빠르게 변화하고, 다양한 솔루션들이 끊임없이 쏟아지기 시작했습니다. 최고의 전략/답은 정해져 있지 않고, 기업들은 끊임없는 변화와 다양한 시도를 통해 계속해서 새로운 시장을 만들고 개척해 나갑니다. 그래서 기존의 산업들은 흔들리고 산업의 경계가 무너지기 시작했죠.
이러한 산업의 상황은 기업을 운영하는 패러다임을 크게 바꾸게 됩니다. 과거의 산업은 경계가 명확하고, 자신의 분야에서 최고의 효율과 경쟁우위를 차지하면 됐습니다. 그렇기 때문에 회사의 전략부서를 중심으로 명확한 장기 전략/방향성을 수립하고 그에 맞춰 최고의 효율과 퍼포먼스를 내야 했습니다.
하지만 오늘날은 이런 장기 전략은 큰 의미가 없습니다. 언제 어디서 산업이 바뀔지 모르고, 효율을 추구하기보다는 가능해 보이고, 유력해 보이는 다양한 산업에 작게(그리고 빠르게) 프로토타입을 만들어 시도해 봅니다. 그리고 가능성이 보이면 바로 모든 역량을 총동원해 빠르게 새로운 시장을 선점하는 게 중요하죠. 그 과정에서 초정밀한 시장 예측과 장기적인 전략, 명확한 수익화 모델은 제쳐두고, 일단 고객을 선점하고 임팩트를 남기는 것이 목표입니다. 그래서 많은 회사들이 Lean, Agile 등을 자신들의 경영전략으로 내세웁니다.
HR도 함께 변화하는 중
이런 식으로 기업을 운영하는 방식이 바뀌면, 당연히 HR 전략도 바뀌게 되겠죠. 우선 HR(Human Resource)라는 단어부터 저는 바뀌어야 된다고 생각합니다.
Human Resource라는 단어는 직역하면 인적 자원이라는 뜻인데요, 이는 전통적인 기업 관점에서 직원을 회사의 자원 중 하나로 보는 표현입니다. 그래서 전통적인 HR에서 중요한 건, 좀 더 직원을 세밀하게 평가하고, 승진 등을 통해서 그레이드를 나누고, 그러한 인원들을 효율적으로 배치하는 Management 역할이었습니다. Development도 크게 다르지 않죠. 회사가 전략을 달성하기 위해 요구되는 역량을 명확히 하고(직무역량 모델링), 그 역량을 기르기 위한 커리큘럼을 만들어 직원들에게 일괄로 전달합니다. 그럼 직원들은 한 장소에 모여서 같은 교육을 받고, 심하면 시험도 보고 그 결과가 평가/승진에 반영되기도 합니다. 즉, 회사의 전략에 맞게 모든 것을 명확하게 만들고, 프로세스를 만들어서, 그 안에서 직원들이 돌아가게 만드는 것이죠.
그런데 위에서 말했듯이 경영의 패러다임이 바뀌었습니다. 제도화되고, 고정적이고, 하나의 방식만을 고집하는 건 위험합니다. 세상의 변화가 너무 빠르기 때문에 조직도 좀 더 유연하고, 가벼워야 할 필요가 있습니다. 장기적인 전략을 하나만 세우고, 그거에 몰빵 해서 사람을 다 거기에 맞추는 건 너무 큰 도박입니다. 그보다는 다양한 작은 시도와 가능성을 타진하고, 직원들이 좀 더 자유롭게 자신의 개성을 발휘하게 해야 합니다. 그래서 회사에 고분고분하고 개성 없는 직원보다는, 좀 더 자기주장이 강하고, 스스로 문제를 해결해 나갈 수 있는 인재들을 선호합니다. 세상이 빨리 변화하면, 회사가 대응하기도 전에 그들이 더 빠르게 대처하고 솔루션을 내야 하거든요.
그래서 저는 Human Resource라는 말보다 Employee Experience라는 말을 더 선호합니다. 직원 경험이라는 건, 직원들이 좀 더 자신의 역량을 자유롭게 발휘할 수 있도록, 동료들과 좀 더 협업을 잘할 수 있도록 회사 내에서의 경험을 설계해 주고자 하는 의미를 담고 있기 때문입니다.
저는 위의 카누와 카약이 HR 변화의 좋은 예시라고 생각합니다. 과거의 HR이 한 지점에 조금이라도 더 빨리 도착하기 위해 효율과 규칙을 중시는 방식이라면, 카약은 계곡과 같은 어떤 상황이 닥칠지 모르는 상황에서 팀원 하나하나가 스스로 판단하고 자율적으로 행동해야 합니다. 지시를 기다리면 늦게 되죠.
그런데 그러면… HR은 뭐하죠…?
갑자기 이런 의문이 듭니다. 그럼 결국 직원들이 자발적으로 하고, 알아서 하게 도와주는 거라면, HR이 할 수 있는 건 뭐가 있죠? 저는 전통적인 관점에서의 HR은 더 이상 회사에 이익을 줄 수 없다고 생각합니다. 그래서 서두에 HRD는 더 이상 필요 없다고 말씀드렸던 겁니다. 특히 제가 생각하는 HRD의 필요 없는 업무는, 완전히 관점을 바꾼 – Employee Experience 관점에서 HRD 업무를 재정의 해야 한다고 생각합니다. 회사 주도로 뭔가를 전달하고 주입식으로 교육하는 것이 아닌, 직원 개개인이 각자의 방식으로 회사 내에서 성장할 수 있고, 또 훌륭한 동료들이 일만 하는 것이 아니라 서로에게 좋은 선생님이 되어줄 수 있도록 사내의 경험을 설계해야 하는 것이죠. 저는 그런 직원의 성장 경험을 설계해 주는 직무를 Growth Experience Designer라고 부르고 있습니다.
저는 GED의 역할이 이러한 변화를 긍정적인 경험이 되게 설계하는 것이라고 생각합니다. 그래서 GED는 단순히 ‘교육’만을 하는 사람일 수 없습니다. 물론 성장은 교육을 통해서 이루어지기도 하지만, 회사 내에서 성장의 경험을 주는 방식은 교육만 있을 리가 없거든요. 우리는 동료들과 다양한 주제에 대해 토론을 하다가도, 도전적인 업무를 하다가도, 실패했지만 회사에서 충분한 회고와 재도전의 기회를 줄 때에도, 심지어는 회사의 작은 복지에 행복감을 느끼며 적극적이 될 때에도, 계속해서 변화하고 성장해 나갈 수 있습니다. 그런데 이 다양한 경험의 포인트를 놓치고 계속해서 전통적인 교육 커리큘럼을 만들고, 회사의 일방적인 목소리만 전달한다면 교육은 지루하고, 직원들의 성장에는 도움이 안 되는 ‘지루한’ 것들이 되어버리겠죠.
물론 교육을 할 필요가 없다는 건 아닙니다. 다만 다양한 직원 성장 방식의 하나로 여겨져야 하고, 회사의 일정과 회사의 필요에 의해서 진행되기보다는, 직원이 가장 필요한 타이밍에 필요한 방식으로 경험되어야 한다는 것입니다.
그런데 이렇게 말하면 GED는 뭔가 다 해야 될 사람인 것 같습니다. 성장의 경험을 주기 위한 방법은 무궁무진하니 그럼 닥치는 대로 다 하면 될까요? 물론 그건 아니겠죠. 저는 성장 지원 담당자는 다음의 틀 내에서 다양한 프로그램을 기획하고 직원들에게 경험을 제공해야 한다고 생각합니다.
보통 Learn – Do – Teach라고 부르는 개인의 학습 서클입니다. 단순히 배우는 것만으로는 머리에서 금방 사라지기 때문에 반드시 배운 것을 실행해 봐야 합니다. 실행을 통해서 이론과 현실의 차이를 인식하고, 자기만의 활용방법을 만들어야 하죠. 그리고 그렇게 내재화된 자기만의 방법을 남에게 가르칠 때 체계화되고 정리됩니다. 그리고 그 정리를 통해 뭘 더 배우고 익혀야 할지를 인식하게 된다는 것이죠. 단순히 배우는 것이 아니라, 남에게 전달할 때까지 진행해야 완전한 학습이 이루어지는 셈이죠.
저는 이 개인의 학습 서클을 조직의 성장 서클에 적용시켜 Learn – Apply – Share의 프레임으로 만들고, GED가 하는 일은 이 서클이 조직 내에서 잘 돌아가게 하는 것이라고 생각합니다. 직원들이 원할 때 다양한 채널을 통해, 다양한 콘텐츠를 함께 학습(learn)할 수 있어야 하고, 심리적 안전함을 느끼며 지속적으로 새로운 시도(apply)를 할 수 있어야 하며, 실패했던 성공했든 찾아낸 문제의식들이 끊임없이 사내에 공유(share) 되어 또 다른 학습의 욕구를 자극할 수 있어야 하죠. 이 순환은 직원들이 직접적으로 경험할 수 있어야 하며, 모두 자발적으로 참여할 때 성공할 수 있습니다. 그때 직원들은 이 회사에서 성장한다고 경험할 수 있을 겁니다.
직원들은 단순히 교육을 받는 존재가 아니라, 스스로 판단하고, 동료들과 함께 지금 우리가 어떤 지식과 방법론을 활용해야 하는지를 판단할 수 있어야 합니다. (Learn) 그리고 나아가 그 방법론 또는 지식을 우리(회사)에게 맞는 방법으로 customizing 하는 작업을 수행해야 합니다. 하지만 그 과정은 쉬울 리가 없고 대부분 실패를 동반합니다. 우리만의 방법론을 만드는 건 쉬운 일이 아니니까요. (Apply) 그렇기 때문에 더더욱 자주 시도되어야 하고, 그 시도의 결과는 회사에 반드시 공유되어야 합니다. 그래야 뭘 개선해야 하는지 알 수 있고, 그래야 또 뭘 배우고 시도해 봐야 하는지 알 수 있기 때문이죠. (Share)
즉, 회사는 단순히 원론적이고 이론적인 방법들을 직원들에게 교육하고, 잘 해내길 바라는 것이 아니라, 직원들이 스스로 학습할 수 있도록 도와주고, 그리고 그것을 바탕으로 다양한 시도를 할 수 있게 하고, 그 결과를 반드시 공유하게 해서 좀 더 다양한 학습의 자극을 줘야 합니다. 직원들이 자발적으로 일하는 방식들을 만들어내고, 성장해 내는 생태계를 구축하는 것이죠. 그래야 수많은 사례로 들어지는 위대한 회사의 하나가 될 수 있는 가능성이 생기게 될 것입니다.
어떠신가요? GED 작가님의 글에 공감하시나요? GED 작가님의 생각이 담긴 아티클이 더 궁금하시다면, 작가님의 브런치에 방문해 보세요!
그리고 GED 작가님의 생각처럼 터치클래스도 회사 내에서 Learn – Apply – Share 가 이뤄질 수 있도록 소셜러닝 기능으로 돕고 있습니다. 단순히 정보를 익히고 배우는 것만이 아니라 업무에 적용해 보고, 그 현장의 이야기와 정보가 공유되는 곳! 바로 터치클래스입니다. 터치클래스의 소셜 러닝을 살펴보고 싶으시다면 아래 버튼을 눌러 확인해 보세요!