터치클래스는 틀에 박힌 기업교육 경계를 허물고자 다양한 노력을 이어왔습니다. 불확실성이 그 어느 때보다 커져가고 있는 이 시대에 기업교육은 딱딱하고 일방적이라는 고정관념을 탈피하여 각각의 기업 문화와 교육 환경에 맞춰 학습할 수 있는 솔루션을 제공해왔습니다.
이러한 유연함을 추구하는 가치 철학의 일환으로 HR 관련한 다양한 시각을 볼 수 있는 이 달의 HRD 트렌드 글을 소개합니다. 하단의 글은 <월간 인재경영> 2021년 7월호, ‘직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?’ 글을 재구성하여 작성한 것으로 <월간 인재경영>의 동의를 얻어 사용합니다.
BBC News에는 CEO 시크릿(Secrets)이라는 프로그램이 있다. 2015년에 시작되어 꾸준히 인기를 누리고 있는데, 비즈니스 분야의 저명한 CEO를 초대하여 그들의 성공 스토리를 듣는다. 이 프로그램에 설립된 지 5년 만에 수조원의 매출을 일으킨 한 스타트업 CEO가 출현하여 화제가 되었다. 엄청난 성공 스토리를 가진 CEO, 그렉 잭슨(Greg Jackson)이 직접 출현한 것도 이슈였지만, HR 관계자들이 이 프로그램을 주목한 것은 정작 다른 이유 때문이었다.
바로 프로그램의 제목이다: “매출 수조원에 이르는 우리 회사에는 HR 부서가 없습니다(My billion pound company has no HR department)”. 그리고 다음과 같은 메시지가 덧붙여 있었다. “HR 부서는 더 이상 직원들을 행복하게 하지도, 생산적으로 만들지도 않습니다. 그래서 우리 회사에는 HR 부서가 없습니다”. 기업 규모가 작거나 관리해야 하는 직원 수가 적어서 HR 전담자나 부서가 없는 경우는 있다. 하지만 규모가 큰 기업임에도 HR 전담 부서가 없는 경우는 거의 찾아보기 힘들다. 본고에서는 이 기업이 어떤 배경을 가지고 있기에 HR 부서가 존재하지 않는지 그 이유를 자세히 살펴보고, 사례를 통해 우리가 생각해 볼 만한 추가적인 것들을 함께 다루어 본다.
옥토퍼스 에너지는 어떤 회사인가?
옥토퍼스 에너지(Octopus Energy)는 영국에 기반을 둔 지속가능한 에너지(Sustainable Energy) – 전기 및 가스 공급업체이다. 영국의 자산 운용사인 옥토퍼스 그룹(Octopus Group)의 자회사로 2015년에 설립된 옥토퍼스 에너지는, 2021년 2월 기준 약 200만 명 이상의 고객을 확보하고 있으며 영국뿐만 아니라 독일, 미국, 호주, 일본에도 사업을 확장하고 있다. 창업한 지 10년 이내에 기업 가치가 10억 달러(약 1조 2천억 원) 이상으로 평가받는 기업을 유니콘(Unicorn) 기업이라 부르는데, 2020년 기준으로 옥토퍼스 에너지의 매출이 20억 파운드(약 3조 원)를 넘어섰으니 충분히 유니콘 기업으로 평가받을 만하다.
옥토퍼스 에너지는 왜 HR 부서가 없을까?
1. 창업자이자 CEO인 그렉 잭슨의 경험적 가치관 때문
옥토퍼스 에너지에 HR 부서가 없는 이유는 CEO인 그렉 잭슨의 가치관에 의한 영향이 가장 크다고 볼 수 있다. HR에 대한 잭슨의 마인드는 집단 교육이 아이들의 창의성을 훼손시킨다고 주장하는 것과 비슷하다. 좀 더 풀어서 설명하면, 우리나라를 포함한 대부분의 국가에서는 초등학교부터 고등학교까지 전통적인 방식의 집단 교육 시스템을 운영한다. 이것은 일제시대와 6.25전쟁을 겪으며 황폐화된 국민들의 평균적 지식 수준을 높이는 데에 분명 기여했다. 하지만 이러한 교육 방식은 개인에 대한 특성을 덜 고려하고, 동일한 유형의 교육 객체를 양성한다는 비판을 피하기 어려웠다. 다수를 교육하고 관리하기에 좋은 방법이지만 개인의 특징과 성향, 관심에 집중한 방식은 아니기 때문이다. “HR이 직원들을 보육화하고 창조적인 사람들을 관료제 속에서 익사시킨다”라고 표현한 잭슨의 가치관은 집단 교육과 창의성 교육 사이의 논쟁을 떠올리게 한다.
그동안 잭슨이 쌓아온 커리어도 옥토퍼스 에너지의 조직과 정책에 많은 영향을 주었다고 볼 수 있다. 그는 옥토퍼스 에너지를 창업하기 이전에 거울 제조 회사, 온라인 자산 관리 대행사, 카페 등을 창업한 경험이 있다. 다양한 환경에서 다양한 비즈니스를 창업했던 그는, 경험을 통해 ‘지휘 및 통제’ 방식의 상하/위계 관계 조직 구조에 대하여 혐오감을 느꼈다고 한다. 특히, 5명 미만의 소규모 회사를 운영하면서 HR 관련 이슈를 해결했던 경험을 통해 관리자가 직접 HR 이슈(채용, 교육, 분쟁해결 등)를 처리할 수 있음을 깨달았다. 이러한 그의 직접적인 경험은 현재 큰 규모로 확장된 기업의 HR 조직화에도 영향을 미쳤다. 아무래도 기업이 커지다 보면 보다 전문적인 HR 기능들이 필요하기 마련인데, 이에 대해서도 잭슨은 제3자에게 책임을 맡기기보다는 관리자가 직접 학습을 통해 해결하는 것이 더 나은 방식이라고 주장한다. 관리자가 직접 HR 이슈를 해결해야 하는 상황에 당면하면, 꼭 필요하지 않은 HR 이슈는 굳이 하지 않을 뿐만 아니라 자신의 책임 범위 내의 일이기 때문에 보다 주도적이고 자립적으로 효과적인 방법을 찾아서 해결한다는 것이다. 이는 또한 직원 개개인이 비즈니스 성장을 위해 본인이 어떤 과업을 해야 하는지를 명확히 안다면, HR을 포함한 주변 관리자의 모든 간섭과 지시는 불필요하다는 것을 의미한다.
2. HR 부서를 따로 조직화하는 것은 불필요한 필요를 유발한다(파킨슨 법칙)
옥토퍼스 에너지가 따로 HR 부서를 조직화하지 않고 위와 같은 방식으로 일하는 것은 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 중요하게 생각하는 배경과 연관이 깊다. 파킨슨 법칙은 1957년, 영국의 역사학자 노스콧 파킨슨(Northcote Parkinson)에 의해 풍자적으로 제시된 개념인데, 어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지 일이 늘어진다는 것을 뜻한다. ‘필요(need)’에 따라서 기능이 생기는 것이 아니라, ‘기능(function)’이 생기면 이에 따른 필요가 생성된다는 것을 비판하는 개념이다. 쉽게 설명하면, 실생활에서 업무에 대한 데드라인이나 학교에서 시험 날짜가 고정되어 있는 경우, 해당 날짜까지 설렁설렁 지내다가 막판에 날짜에 임박하여 업무나 공부를 몰아서 하는 경우가 이에 해당한다. 또한 관료주의에서 조직의 인력규모, 가용한 예산 등을 업무량과 무관하게 증가시키는 현상이 이에 해당한다. HR 관점에서는 HR과 연관된 필요를 다른 방식으로 해결할 수 있는데, 굳이 HR 부서(기능)를 만듦으로써 (없어도 되는) 새로운 필요를 만들게 되고, 이에 따라 회사 입장에서는 추가적인 비용과 타 부서와의 마찰 등이 발생할 수 있다는 것이다. 결론적으로 파킨슨 법칙에 따라 HR 부서를 조직화하지 않는 것은 비용을 낮출 수 있을 뿐만 아니라 부서 자체의 숫자를 줄여서 더 민첩한 비즈니스 의사결정을 가능케 한다는 것이 잭슨과 옥토퍼스 에너지의 가치관이다.
3. 직원에게 업무 수행 방식을 알려주는 부서는 굳이 필요하지 않다
HR의 본질적인 역할 중 하나는 비즈니스 최전선에서 일하는 직원들이 그들의 역량을 충분히 발휘하여 성과 낼 수 있도록 돕는 것이다. 이에 대해서는 의심할 여지가 없지만, 아이러니하게도 이러한 본질적 역할을 수행하지 못하는 HR 부서가 의외로 많다. 영국도 마찬가지이다. 단적인 예로 필요한 역할(Role)에 따라 상시 채용하는 인력 시장을 생각해보면, 여기서 포스팅되는 채용 공고에는 해당 포지션이 수행할 역할과 필요한 스킬, 경험 등이 자세히 적시되어 있다. 그런데 이를 통해 채용하는 HR팀의 권한은 최종 고용된 직원에 대하여 그 사람이 수행할 일의 범위와 가이드라인까지 제시하는 (혹은 침범하는) 경우가 적지 않다. 이런 관점에서 1865년에 설립된 영국 리테일 수리 전문 업체인 팀슨(Timpson)의 CEO, 제임스 팀슨(James Timpson)이 한 인터뷰에서 다음과 같이 언급한 것은 HR에 큰 울림을 준다. “HR의 핵심은 직원들을 돕는 것입니다. 직원들에게 무엇을 해야 하는지 알려주는 것은 HR의 역할이 아닙니다.” 이것은 옥토퍼스 에너지의 CEO, 잭슨이 주장하는 바와 일치한다. 그가 생각하는 관리자(리더, 매니저)의 역할은 다음과 같다: “관리자에게 따로 업무 수행 방식을 알려주는 부서는 필요 없습니다. 관리자는 마땅히 필요한 자원과 지식을 스스로 찾을 수 있어야 하며, 이는 소규모 단위 기업이 일하는 방식과 동일합니다.”
옥토퍼스 에너지는 어떻게 HR 과업을 수행하는가?
HR 부서가 없다고 HR 관련 과업이 없을 리 만무하다. 단 한 명의 직원이 존재하더라도 해당 직원을 채용하고 보수를 지급하는 등 기본적인 과업이 존재하기 때문이다. 물론 대부분의 스타트업처럼 기업이 너무 작아서 HR 과업을 전담하는 관리자가 꼭 필요하지 않거나 HR 각 기능을 아웃소싱으로 해결하는 기업에서는 사내에 HR 부서가 따로 없는 경우도 많다. 하지만 직원 수가 1,200명이 넘는 큰 규모의 기업에서 어떻게 HR 부서가 따로 존재하지 않을 수 있을까? 옥토퍼스 에너지에는 HR 부서 자체가 존재하지는 않지만, HR 업무를 전담하는 소수의 사람들은 있다. 이들은 총 10명이 채 안 되는데, 이들의 역할과 소속을 살펴보면 다음과 같다. 우선 직원 성과와 관련된 업무를 위해 HR 비즈니스 파트너가 재무팀의 일원으로 존재하고 있다. 채용을 전담하는 직원은 총 2명인데, 이들은 각각 독립적으로 채용이 필요한 리더급 매니저와 협력하여 입사 후보자를 찾는 역할을 수행한다. 그리고 L&D(Learning & Development) 전문가가 2명이 있는데 이들은 각각 영업팀에 속해 있다. 대부분의 HR 과업은 리더급 매니저들이 HR 관련 업무를 어떻게 처리해야 하는지 교육 및 학습을 통해 직접 해결한다.
별도의 HR 부서가 없다는 것은 옥토퍼스 에너지가 탈중앙화된 조직 시스템(decentralised organisational system)을 선호한다는 것을 의미한다. 이는 피라미드 형식의 위계질서가 갖춰진 조직이 아니라 중간 계층이 없는 수평적 조직을 뜻한다. 10명 미만으로 구성된 각 팀(이해의 편의를 위해 ‘팀(Team)’으로 칭함)은 팀 내에서 모든 것을 해결해야 한다. 10명 미만의 소규모 스타트업이 일하는 방식과 동일하다. 옥토퍼스 에너지에서 기업의 규모가 커졌다는 것은 동일한 수준의 팀이 수평적으로 개수가 늘어났다는 것을 의미한다. 규모가 커지더라도 해당 팀을 관리하는 또 다른 상위 개념이나 존재가 새로 생기지 않는다. 이는 직원을 ‘관리/운영(management/administration)’의 수동적 대상으로 여기는 것이 아니라, 자발적으로 비즈니스 성과를 창출하기 위해 행동하는 주도적인 존재로 여기는 잭슨의 가치관이 투영된 것이다. 그렇기 때문에 기업의 규모가 커졌지만 HR 부서가 새로 생길 필요는 없다. 기존에 각 팀을 관리하는 매니저가 해당 팀 내에서 해야 하는 HR 관련 업무를 해당 규모 내에서 계속하면 되기 때문이다. 직원 규모가 1,200명이 넘지만 그것은 겉에서 바라보는 스케일일 뿐이다. 소규모 단위의 팀이 계속해서 ‘복제’하듯 늘어나고, 각 팀 내에서 일하는 방식은 마이크로 레벨의 소규모 기업 방식을 그대로 유지한다.
옥토퍼스 에너지는 위와 같은 이유와 방법으로 HR 부서 없이도 HR 기능을 수행한다. 하지만, 아무리 수평적으로 마이크로 단위의 조직이 복제하듯 늘어난다고 해도, 결국에는 큰 규모의 조직인데, 이를 매크로 단위로 관리하거나 운영하는 것도 필요하지 않을까? 옥토퍼스 에너지는 이를 다양한 기술(Technology)의 활용으로 해결한다. 예를 들어 직원 데이터 관리의 경우 HiBob’(*HRIS 관리 플랫폼)을 활용한다. 옥토퍼스 에너지 직원들은 정규직이 되면 모두 일정 부분 주주가 되는데, 이때 직원들이 자기 자본 관리를 할 수 있도록 ‘Vu’라는 플랫폼을 이용한다. 직원 교육 측면에서는 ‘Loop’ 플랫폼을 통해 직원 상호 간에 콘텐츠를 올리고 학습할 수 있도록 하고 있다. 팀 단위의 피드백과 이와 관련된 데이터 관리는 ‘OfficeVibe’를 활용한다. Covid-19 팬데믹 상황에서는 Zoom, Slack과 같은 온라인 협업 도구의 활용이 늘어났다. 이를 통해 1,200명이 넘는 전 직원이 일주일에 한 번씩 화상으로 만나 최신 활동과 프로젝트에 대한 이야기를 나눈다.
HR 부서는 정말로 필요 없을까?
전문화된 HR 조직의 필요성에 대하여 많은 전문가들은 옥토퍼스 에너지의 사례와는 다른 의견을 가지고 있다. 영국인사관리협회(CIPD)의 디렉터, David D’Souza는 이것은 결국 각 기업이 나름의 기준으로 선택해야 하는 사항이라고 말한다. 직원을 채용하고 교육하는 HR 부서의 전통적인 기능들을 각 팀의 관리자가 분담할 경우, 일견 업무량이 늘어나는 것 같아 보이지만 각 팀의 주도권과 의사결정의 유연함이 늘어날 수 있기 때문에 장단점이 있고, 곧 조직의 상황에 따라 선택할 수 있는 문제라는 것이다.
전문적인 HR 부서에 대한 인식이 결여되었을 때 혹은 HR 기능에 대한 전문성이 부족할 때 어떤 문제가 발생할 수 있을까? 2017년 우버(Uber)의 창업자이자 CEO였던 트래비스 칼라닉(Travis Kalanick)이 성희롱 이슈로 물러난 것은 이와 관련된 대표적인 사례이다. 당시 우버의 여성 엔지니어였던 수잔 파울러(Susan Fowler)는 팀장의 성희롱에 대하여 회사 측의 공식적인 대처를 요구하며 HR 부서에 여러 차례 신고했다. 하지만 당시 수잔이 불온하다고 신고했던 팀장은 조직 내 고성과자로 좋은 평판을 누리고 있었고, 트래비스와 HR 담당자는 이에 대하여 미온하게 대처하였다. 이런 배경 때문에 수잔의 주장은 HR 부서 및 경영진으로부터 일관되게 무시당했고, 아무런 후속 조치가 없었던 것이 뒤늦게 밝혀지면서 문제가 일파만파 커지게 되었다. 또한 해당 이슈 외에도 기업의 초고속 성장 이면에 다른 여러 가지 문제가 있었음이 함께 드러나게 되면서 CEO이자 창업자인 트래비스는 이에 대한 책임을 지고 물러났다.
우버의 사례는 ‘HR에 대한 경영자의 가치관’이라는 측면에서 페이스북이나 옥토퍼스 에너지의 사례와 극명히 대비된다. 우버의 경우 2009년에 설립되었음에도 불구하고, 5년 후인 2014년에 (직원 수 약 500명이 되었을 때) 이르러서야 비로소 전문적인 HR 기능을 수행하는 첫 HR 책임자를 공식적으로 고용하였다. 이는 HR을 포함한 조직 운영에 있어서 전문 지식과 경험이 많은 경영전문가인 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)를 외부에서 영입하여 기업을 성장시킨 페이스북의 창업자 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)의 사례와 대비된다. 또한 관리자가 스스로 HR 각 기능을 학습함으로써 스스로 성장하며 이를 해결해야 한다는 옥토퍼스 에너지의 창업자 그렉 잭슨(Greg Jackson)의 가치관과도 다르다. 직원 수가 500여 명이 될 때까지 전문적인 HR 담당자조차 없던 우버의 배경에는 HR에 대한 창업자의 가치관이 미친 영향이 크다. 훗날 한 인터뷰에서 우버의 창업자 트래비스는 HR에 대하여 ‘직원을 채용하고 필요시 효율적으로 직원을 해고하는 조직’이라는 편향된 혹은 왜곡된 인식을 가지고 있었음을 스스로 밝힌 바 있다. 참고로 미국의 인사관리협회(SHRM, Society for Human Resource Management)에서 스타트업/중소기업에 권고/제안하는 HR 전문 담당자에 대한 첫 고용 시기는 총 직원 수가 15명~25명에 이르렀을 때이며, 대부분의 기업들은 직원 수 100명 당 약 1.5명의 HR 전문가를 보유하고 있다고 한다.
그러나 많은 직원들은 지금의 ‘HR’ 부서를 원하지 않는다
옥토퍼스 에너지처럼 HR 조직이 따로 없든, 아니면 별개로 가지고 있든, 한 가지 분명한 것은 많은 직원들이 지금의 ‘HR’을 원하지 않는다는 것이다. 미국의 커리어 개발 사이트인 Zety에서 약 1,000여 명의 일반 직원들을 대상으로 2020년에 HR에 대한 직원들의 인식을 조사한 바에 따르면, 약 69%의 응답자가 HR 부서에 대하여 불신한다고 답했다. 직원 세 명 중 두 명이 HR에 대한 부정적인 이미지를 가지고 있다는 것이다. 수치적으로 조사한 바는 아니지만 필자 주변의 현업 실무자 대부분의 경우에도 HR에 대하여 긍정적인 이미지를 가지고 있는 경우는 찾기 힘들다. 개인적으로 안타까운 마음이다.
이런 상황에서 옥토퍼스 에너지 사례가 우리에게 전달하는 메시지는 무엇일까?
첫째, HR 기능의 중요성과 필요의 증가가 곧 HR 부서의 존재 이유가 되는 것은 아니다. 조직이 커지고 복잡해지면서 기존에 없었던 HR 관련 이슈들이 발생하지만 옥토퍼스 에너지의 사례처럼 수평적 조직화와 관리자에 대한 주도권 위임, 그리고 기술을 활용한 전략으로 HR 부서가 아닌 HR 개별 기능에 집중하여 이를 해결할 수 있다.
둘째, HR이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 구별이 필요하다. ‘관리/감독(management/administration/supervision)’이라는 용어 자체가 주는 무게감이 있다. HR에 대한 사람들(일반 직원들)의 부정적인 이미지와 선입견을 개선하기 위해서는 HR이 좋은 부서이고 조직에 꼭 필요한 즉, 긍정적인 작업 환경을 지원하며 의미 있는 일을 하는 곳이라는 것을 직원들이 지속적으로 체험하게 함으로써 HR에 대한 이미지 균형을 맞춰야 한다.
셋째, ‘HR’의 존재 이유에 대해 다시금 생각해 보자. 당연하겠지만 옥토퍼스 에너지의 조직 구성과 방식을 그대로 벤치마킹하는 것은 쉽지 않다. 반대로 벤치마킹 자체가 필요하지 않고, 중앙 집권형 조직으로 HR 부서가 존재하는 것이 효과적일 수도 있다. 다만 직원 수가 1,200명이 넘고 3조 원이 넘는 매출을 기록하는 거대 기업임에도 별도의 HR 부서가 없는 옥토퍼스 에너지의 사례는 우리에게 HR의 존재 이유를 다시금 곱씹어보게 한다. 우리 회사의 HR 부서는 무엇을 하는가? 직원들은 HR 부서에 대해 어떤 이미지를 가지고 있는가? HR 실무자로서 비즈니스 가치를 창출하고 있는가? 우리 회사에서 HR 부서가 필요한 이유는 무엇인가? 이외에도 다른 여러 가지 질문이 있을 수 있다. 옥토퍼스 에너지의 사례를 통해 이러한 질문들에 대해 잠시 생각해 보는 건 어떨까?
현재 조직의 일하는 방식과 문화에 따라 애자일의 구현 방식이 달라질 수 있음을 기억하고 구성원들이 실패를 통해 학습하고 성장하는 문화적 토양을 구축함과 동시에 각 조직에 맞는 애자일 방식을 유연하게 적용하고 점진적으로 확대해 나가는 것이 중요하다.
출처 : 월간 인재경영(http://www.abouthr.co.kr))
여러분은 옥토퍼스 에너지와 같은 사례에 대해서 어떻게 생각하시나요? 어떤 것이든 정해져 있는 답은 없습니다.
기업마다 추구하는 방향과 가치 철학이 모두 다르기 때문이죠. 기업교육의 방향성도 저마다 다른 것처럼요!우리 회사만의 맞춤형 기업교육 솔루션을 제공함과 동시에 구성원이 스스로 학습하고 서로 공유할 수 있기 때문에
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