‘조직 몰입’이란 구성원이 자신이 속한 조직과 조직의 목표에 일체감을 갖고 헌신하고자 하는 심리적 상태를 일컫는 말입니다. 스스로 동기 부여되어 조직의 성공에 헌신하는 구성원의 모습은 그야말로 누구나 바라는 인재상일텐데요.
‘비몰입 상태의 구성원이 대다수인 기업 vs. 몰입 상태의 구성원이 대다수인 기업’
여러분은 어떤 조직에 머물고 싶나요? 저는 대다수가 후자를 선택할 거라고 봅니다. 그 이유는 ‘조직 몰입’ 구성원은 기업 차원에서도 반드시 필요한 인재상이기도 하지만 다른 구성원에게 긍정적인 영향력을 끼쳐 시너지를 낼 수 있기 때문이죠. 조직은 개인의 힘으로 혼자 헤쳐 나가는 곳이라기보다 여럿이 협력하고 결과를 만들어내는 곳임을 감안할 때 ‘몰입’의 문화가 잘 자리잡힌 조직에 머물고 몰입된 구성원이 되는 것이 정답이라는 결론에 다다르게 됩니다.
그렇다면 구성원의 몰입은 어떻게 만들어 내는 걸까요? 하단의 글은 <월간 인재경영> 2023년 5월호, ‘무엇이 구성원의 몰입을 만들어 내는가’ 글을 바탕으로 재구성하여 작성한 것으로 <월간 인재경영>의 동의를 얻어 사용합니다.
조직 몰입(Engagement)은 직원들이 조직에 대한 자발적인 동기와 열정 그리고 높은 주도성을 보이는 것을 의미한다. 직원들은 자신의 일에 대한 책임감을 가지고 성과를 내기 위해 노력하고, 그 과정에서 업무에 몰입하며 성과를 창출한다. 하지만 직원들의 몰입이 성과에 중요한 영향을 미친다는 것은 알고 있지만 구체적으로 관리하는 경우는 드물다.
몰입도는 성과에 직접적 영향을 주는 지표다. 샌디에이고대학교 수잔 파울러 교수의 연구에 의하면 몰입도가 높은 팀은 생산성이 31% 높고, 매출 창출은 37% 이상 높아진다. 몰입도와 성과의 관계를 정확하게 측정하고 추적하는 것은 매우 어렵기 때문에 이러한 수치를 사실적으로 받아드리는 것은 쉽지 않지만, 우리는 이미 경험적으로 이 사실을 인식하고 있었다.
단지 몰입도에 대한 정확한 진단이 어렵기 때문에 관리를 포기하고 있을 뿐이다. 혹은 조직관리 차원에서 수많은 변수들을 포함해 진단하고 관리하기 위해 노력했지만 실패해왔던 것뿐이다.
드라마 <스토브리그>에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 단장이 구단 운영팀장에게 묻는다. “드림즈가 강해지길 바라십니까?” 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 “당연하죠”라고 답한다. 그러자 단장은 다시 한 번 묻는다. “정말 모두 다 그렇게 생각하고 있을까요?” 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다.
이는 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. “우리 회사의 구성원들은 정말로 우리 회사가 강해지길 원하고 있을까?” 이 말은 조직 구성원이 게으르다거나 문제가 있다는 말이 아니다.
하지만 구성원들은 조직의 관리자나 팀 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을 수 있다는 것이다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원이 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심 없는 몰입 환경 속에서 지내고 있다는 점이다.
비몰입 상태가 불러온 조용한 퇴사
갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 12% 정도 몰입된 상태라고 한다. 이는 미국(33%)이나 글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인 21%에도 미치지 못한다.1)
더 최악의 상황은 직장인 26%가 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 적극적 비몰입은 조직에서 무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는 충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다.
최근 MZ 세대 사이에서 빠르게 확산되는 ‘조용한 퇴직(Quiet Quitting)’이라는 용어도 같은 맥락에서 해석할 수 있다. Quiet quitting은 조용히 회사를 그만두겠다는 의미가 아니다. ‘일을 그만두겠다’기 보다는 ‘일에 자신의 열정을 투자하는 마음을 그만두겠다’에 가깝다. 조직 몰입에 대해 포기하겠다는 것이다. 그리고 이러한 비몰입에 대해 굳이 숨기지 않고 적극적으로 표현하는 세대가 조직을 구성하는 주류로 등장한 것이다.
무엇이 구성원의 몰입을 만들어 내는가
태니지먼트는 5,000여명의 조직 구성원을 대상으로 몰입에 영향을 미치는 요소를 연구하고 측정해왔다. 이를 통해 구성원이 실제 업무에 몰입하는데 영향을 미치는 2가지 심리적 자산과 이 심리적 자산을 만드는 6가지 욕구를 도출할 수 있었다. 구성원이 조직에 몰입하는데 영향을 미치는 중요한 2가지 심리적 자산은 ▲심리적 안정감과 ▲자기 효능감이다.
먼저 심리적 안정감은 구성원이 업무에 몰입하는데 필요한 가장 기본적인 심리적 자산이다. 이것이 확보되지 않으면 구성원은 불안감으로 인해 에너지를 낭비하고 불필요한 행동을 반복한다. 심리적 안정감을 확보하기 위해서 △소속감 △자율성 △의미의 욕구가 채워져야 한다.
- △ 소속감 : 자신이 팀과 조직에서 연결되고 가치 있다고 느끼는 구성원은 업무에 몰입할 수 있다.
- △ 자율성 : 자신의 업무와 의사 결정에 대한 통제력을 가질 때 참여와 주도성을 발휘할 수 있다.
- △ 의미 : 자신의 업무가 어떤 목적과 영향력을 가질 수 있는지 이해할 때, 구성원은 자신의 열정을 조직에 투자할 가능성이 높아진다.
두 번째로 자기 효능감은 구성원이 업무에 몰입하는 데 필요한 지속적인 에너지를 공급한다. 자기 효능감이 확보됐을 때 구성원은 자신의 업무에 몰입하고 열정을 다할 수 있다. 자기 효능감을 확보하기 위해서 △인정 △성취감 △성장의 욕구가 채워져야 한다.
- △ 인정 : 구성원은 자신의 노력과 성취에 대해 인정과 칭찬을 받는 것으로 자신의 가치를 느끼고 유능감을 느낄 수 있다.
- △ 성취감 : 자신의 업무 목표를 달성하는 과정에서 성취감을 느끼는 것은 또 다른 업무에 도전할 수 있는 효능감을 제공한다.
- △ 성장 : 구성원은 일을 통해 성장하고 자신의 가치가 올라가고 있다고 느낄 때 더 큰 몰입을 발휘할 수 있다.
어떻게 몰입도에 접근하고 관리할 것인가
몰입도를 올리기 위해서는 먼저 조직문화적인 접근이 필요하다. 최근 조직문화에 대한 관심도 많고 다양한 제도들이 시도되고 있다. 하지만 무엇을 위해 시도되는지 목적성을 잃는 경우가 많다. 때로 어떤 제도들은 구성원의 몰입도를 낮추고 있음에도 경영진의 자기만족을 위해 시도되는 경우도 있다.
예를 들어 재택근무에 대한 시행 여부와 강도를 결정할 때도 구성원의 몰입도에 어떤 영향을 미칠 것인가를 고려해야 한다. 또한 구성원의 몰입 관점에서 소통이 돼야 한다. 하지만 구성원의 몰입과 상관없이 조직과 구성원의 입장 차이를 좁히기 위한 논의로 빠진다면 재택근무는 시행 여부나 세부 정책에 상관없이 시작하기도 전에 실패할 것이다. 하나의 조직문화와 제도를 도입하더라도 ‘어떻게 하면 구성원이 몰입할 수 있는 환경을 확보해줄 것인가’를 고민하고 소통해야 몰입도를 올릴 수 있다.
두 번째, 리더십 개발도 이러한 관점에서 해석할 수 있어야 한다. 리더는 구성원이 업무에 몰입해 목표를 달성하도록 하는 사람이다. 이 과정에서 다양한 리더십 스킬이 발휘될 수 있고, 역량 개발의 필요성을 느낄 수 있다.
하지만 놓치지 말아야 할 본질은 리더의 역할이다. 몰입과 목표라는 두 가지 책무를 수행하는 것이 리더다. 구성원과 한 번의 ‘1 on 1’을 하더라도 몰입도와 목표 달성을 위한 대화를 할 수 있어야 한다. 몰입을 올리기 위해 팀원의 몰입도를 저해하고 있는 욕구가 무엇인지 해석할 수 있어야 한다. 아무리 공감 능력이 있고 코칭 스킬을 배우더라도 몰입의 요소를 해석하고 관리할 수 없다면 리더의 책무를 다할 수 없다.
마지막으로 몰입도를 올리기 위해서 조직 차원에서 몰입의 욕구를 측정하고 관리하는 것이 필요하다. 현재 조직의 상태를 측정해야 관리할 수 있고, 관리해야 몰입도를 올릴 수 있다. 다만 ‘얼마나 정확하게 측정했는가’에 신경을 쓰기보다 ‘얼마나 적절한 타이밍에 지속적으로 진단하고 관리하는가’에 집중해야 한다. 전문적인 툴을 사용하거나 구성원과 인터뷰를 통해 진단할 수도 있다. 중요한 것은 명확한 기준을 가지고 지속적으로 측정 관리해야 구성원의 몰입도를 올릴 수 있다는 것이다.
몰입된 환경을 구축하는 것은 조직의 경쟁력에 필수 요소다. 4명의 직원이 80%, 50%, 50%, 20%의 몰입도를 보인다면 그 팀의 경쟁력은 200%이지만, 3명의 직원이 100%의 몰입도를 보인다면 그 팀의 경쟁력은 300%가 될 것이다. 이것은 아주 단순한 산수 문제와 같다.
급격하게 변화하는 치열한 경쟁 환경 속에서 구성원 모두가 “우리 팀이 정말 강해지길 바란다”는 높은 기대와 목표를 가지고 함께 성장하는 탁월한 조직을 만들어갈 수 있기를 기대하며 구성원의 몰입요소에 관심을 가져보길 바란다.
1) state-of-the-global-workplace-2022-engagement, Gallup
출처 : 월간 인재경영(http://www.abouthr.co.kr)
기업이나 HRDer들이 주목해야할 것은 의외로 보수는 구성원의 몰입도에 지대한 영향력을 갖고 있지 않다는 점입니다. 오히려 일하고 싶은 기업을 만들고 성취감을 느낄 수 있는 목표들을 적절하게 제안하고 집중할 수 있는 환경과 분위기를 만들어주는 것이 중요합니다.
터치클래스는 구성원 개개인이 능동적으로 학습하고 서로간의 공유를 통해 동기부여를 내재화 할 수 있는 조직 문화에 최적화된 솔루션입니다. 조직에 몰입된 구성원은 스스로 하는 일에서 영감을 얻고 회사에서 의미와 목적을 찾습니다. 조직 만족을 넘어 조직 몰입으로 그 유의미한 차이를 만들어내는 것, 그 시작을 터치클래스로 체험해보세요!
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